Zentrale Planung

März 2008   Skaleneffekte sind ein Wettbewerbsfaktor von großen Contact Centern. Wichtig ist die übergreifende Steuerung.

Durch Konsolidierung und Wachstum sind zahlreiche Call Center mit mehr als tausend Mitarbeitern entstanden. Gleichzeitig sind die qualitativen Kundenanforderungen gestiegen, und Contact Center betreuen zunehmend mehr als einen Kanal. Gleichzeitig eröffnen Entwicklungen wie virtuelle Contact Center und moderne Planungs-Tools neue Möglichkeiten für eine standortübergreifende Betriebsorganisation. Das hat Folgen für den Personaleinsatz: Nicht mehr organisatorische Einheiten, sondern der einzelne Mitarbeiter mit seinen Fähigkeiten ist die kleinste Planungs- und Steuerungseinheit.

Dieser Paradigmenwechsel ist ein entscheidender Faktor, um die so entstehenden Skaleneffekte auszunutzen. Ein Call Center kann dank der höheren Planungsgenauigkeit und einer effektiveren Steuerung einerseits Kosten senken, weil der Personaleinsatz effizienter wird und die durchschnittliche Produktivität steigt. Andererseits kann es die Servicequalität verbessern, wenn es gelingt, Vorgaben wie den Servicelevel zuverlässig umzusetzen.

Um die Skaleneffekte zu nutzen, muss eine übergreifende Produktionsplanung existieren, die verschiedene Eingangskanäle, unterschiedliche Projekte und mehrere Standorte umfasst. Die Verantwortung für Erreichbarkeit und Servicelevel ist fortan die Aufgabe einer zentralen Organisationseinheit, wohingegen der Standort für die Umsetzung der Planung sowie die Führung der Mitarbeiter verantwortlich ist. Indem Daten aus der Planung mit den entsprechenden Kostensätzen und den vereinbarten Preisen verknüpft werden, ist eine optimale betriebswirtschaftliche Steuerung möglich.

Sie erfordert, dass laufend aktuelle Informationen in die Planung integriert werden und so der Dynamik im Call-Center-Geschäft Rechnung getragen wird. Eine zentral und übergreifend tätige Einheit steuert die gesamten Ressourcen des Unternehmens, um die Zielvorgaben bestmöglich umzusetzen. Zeitaufwendige Abstimmungen zwischen eigenständigen lokalen Planern entfallen ebenso wie gegebenenfalls vorhandene Interessenkonflikte zwischen Standorten. Das ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

Methoden und Tools

In der Vergangenheit planten die einzelnen Standorte lokal die unterschiedlichen Projekte. Diese Planung wurde dann in regelmäßigen Abständen überprüft und gegebenenfalls mit neuen Informationen aktualisiert. Dieses vergleichsweise statische Vorgehen führte dazu, dass die operative Steuerung im Tagesverlauf erhebliche Planabweichungen ausgleichen musste. Dabei waren die verantwortlichen Mitarbeiter im Wesentlichen auf ihre Erfahrung angewiesen, Systeme zur Entscheidungsunterstützung existierten nicht. Auf das häufig kurzfristig schwankende Anrufaufkommen konnten sie deshalb nur unzureichend reagieren.

Die technische Integration mehrerer Standorte in virtuelle Contact Center machtes notwendig, standortübergreifend zu planen, weshalb zahlreiche große Unternehmen einen zentralen Leitstand aufgebaut haben, der die Planung für alle Standorte und Projekte durchführt. Die Verlagerung von zusätzlichen Aufgaben in die Contact Center und die wachsende Bedeutung von E-Mails führen dazu, dass die Bearbeitung schriftlicher Vorgänge geplant werden muss. Auch dafür müssen Contact Center definierte Servicelevel mit dem optimalen Personaleinsatz erreichen. Die Möglichkeit, Teams mit jeweils besonderen Fähigkeiten zu bilden, und die Differenzierung des Kundenservice für einzelne Kundengruppen machen es notwendig, die unterschiedlichen Teams in der Planung zu berücksichtigen. Das macht die Personaleinsatzplanung komplizierter, gleichzeitig bieten moderne Softwaresysteme Unterstützung. Die technischen Plattformen erlauben es, die Kapazitätsauslastung in Echtzeit standortübergreifend zu überwachen und zu steuern. Heute stehen den Unternehmen alle notwendigen Werkzeuge für eine übergreifende dynamische Planung zur Verfügung.

Von der Industrie lernen

Produktionsplanung und Steuerung spielen in Contact Centern heute noch eine relativ untergeordnete Rolle, verglichen mit Industrieunternehmen. Bmw zum Beispiel hat durch eine besonders flexible Produktion nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielt. Diese beruhen im Wesentlichen auf einer ausgefeilten Planung und Steuerung, die es ermöglicht, viele verschiedene Autotypen flexibel in einem Verbund von Standorten zuproduzieren. Dadurch wird eine gleichmäßig hohe Auslastung in allen Werken erreicht.

Anders als Bmw haben Call Center eine übergreifende dynamische Planung und Steuerung erst ansatzweise umgesetzt. Ein Grund dafür ist, dass bislang die einzelnen Standorte für Servicelevel und Erreichbarkeit in den jeweils zugeordneten Projekten verantwortlich waren. In dem Maße jedoch, in dem mehrere Standorte bei einem Projekt zusammenarbeiten beziehungsweise verschiedene Projekte im Unternehmen koordiniert werden sollen, stößt eine lokale Planung an ihre Grenzen. Die meisten Contact Center verändern deshalb die Planungsprozesse. Konsequent umgesetzt wird die Zentralisierung aber noch selten.

Dies zeigt sich beispielsweise darin, dass in den meisten Contact Center keine Vorgaben existieren, in welchem Maß in einer Überlastsituation ein bestimmtes Projekt auf Kosten eines anderen Projekts unterstützt wird. Managemententscheidungen dieser Art sind jedoch notwendig, wenn Kapazitäten dynamisch zwischen verschiedenen Projekten oder auch einzelnen Skill-Gruppen im laufenden Betrieb verschoben werden sollen. Die Dynamisierung von Planung und Steuerung wird in der Praxis zudem häufig durch lange Vorlaufzeiten bei der Personaleinsatzplanung eingeschränkt. Gerade Großunternehmen planen den Personaleinsatz mit einem Vorlauf von bis zu vier Wochen, unabhängig davon, welche Veränderungen sich in der Zwischenzeit noch ergeben. Damit Unternehmen moderne Workforce-Management-Werkzeuge für die standortübergreifende Planung einführen können, benötigen sie entsprechende technische Plattformen als Grundlage, und zwar an allen Standorten. Die gibt es aber in den meisten Unternehmen nur zum Teil. Vor dem Aufbau beziehungsweise der Weiterentwicklung einer übergreifenden dynamischen Planung und Steuerung sollten Unternehmen ihre Ausgangssituation zunächst umfassend analysieren. Nur so können sie die erforderlichen Schritte für die Veränderungen in Organisation, Personaleinsatz und -führung sowie der ITK-Systeme festlegen. Zu den Fragen, die beantwortet werden müssen gehört zum Beispiel die, Service- oder Produktivitätsziele nicht erreicht werden. Benchmarking und Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen können helfen, Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen und zu quantifizieren. Ein wichtiges Kriterium ist etwa der Anteil der tatsächlich am Arbeitsplatz geleisteten produktiven Arbeitszeit je Mitarbeiter an den bezahlten Arbeitsstunden je Mitarbeiter. Im Anschluss erfolgt die Konzeption einer übergreifenden dynamischen Planung und Steuerung. Neue Planungsprozesse bedeuten oft erhebliche Veränderungen für die Mitarbeiter, die deshalb in die Konzeption und den Roll-out einbezogen werden. Vor allem die Führungskräfte müssen auf ihre Rolle vorbereitet werden, damit sie die entstehenden neuen Möglichkeiten vollständig ausnutzen können.

Ralf Lemkemeyer
Quelle: TeleTalk, CALL & CONTACT CENTER MANAGEMENT, März 2008, Seite 46 – 47