Profil statt Quantität

29. August 2007   Kleine Beratungsunternehmen unterliegen oft vermeintlichen Restriktionen und natürlichen Nachteilen. Anders verhält es sich, wenn sie durch eine klar ausgebaute Nischenkompetenz zum gefragten Spezialisten avancieren.

Anders als die Großen ihrer Branchen sind kleine Unternehmen nicht Magneten für qualifizierte Mitarbeiter, und sie haben häufig kein selbstverständliches Entree bei großen Kunden. Dies gilt mehr oder minder auch für die Beratungsbranche – große Unternehmen sprechen eben lieber mit anderen Großunternehmen. Entscheider bringen häufig nicht den Mut auf, sich für die Spezialisten zu entscheiden, sondern wählen die bekannte Marke. Doch die Praxis zeigt: Mit klarem Profil in ihrer Nische sind kleinere Unternehmen sehr attraktiv für Kunden. Porsche oder Bang & Olufsen sind gute Beispiele dafür. Sind solche industriellen Muster auch auf Beratungsunternehmen zu übertragen? Die Antwort lautet: Ja! Zwar vereinen die Top-10-Managementberatungen knapp 20 Prozent des Marktanteils auf sich. Aber mittelgroße Berater haben in ihren speziellen Segmenten bereits die Marktführerschaft erreicht – wie Simon Kucher & Partner bei Preisfragestellungen. Als Spezialisten attraktiv Unabhängig von ihrer Größe braucht eine Unternehmensberatung vier Eckpfeiler des Erfolgs: ein funktionierendes Netzwerk, hochqualifizierte Mitarbeiter, gute Referenzkunden und vor allem eine klare Kernkompetenz, ein Beratungsfeld, in dem dieses Unternehmen besser ist als alle Wettbewerber. Nur damit kann sich eine Beratung gegen die Großen der Branche behaupten. Nur so haben ihre Empfehlungen und Ratschläge den gleichen Stellenwert für den Kunden und können so zu einer Marke werden. Und nur dann empfehlen Auftraggeber das Unternehmen. Kurzum: Die Kleinen müssen auf ihren Gebieten einfach besser sein als die Großen. Und sie müssen ihrer Zielgruppe einen hohen Mehrwert bieten. Dann haben immer mehr Entscheider den Mut, solche Spezialisten auch zu beauftragen.

Dass dies kein aussichtsloses Unterfangen ist, hat die letztjährige Studie der Deutschen Gesellschaft für Managementforschung nachgewiesen. Eine Umfrage des Bonner Professors Dietmar Fink bei 229 deutschen Führungskräften ergab Erstaunliches: Neun kleinere Beratungsfirmen wurden zu Hidden Champions gekürt, weil die Kunden ihre Kompetenz in den speziellen Themenfeldern teilweise höher einschätzten als die der großen Konkurrenten. TellSell Consulting mit seinen Leistungen in Business Development, Marketing und Vertrieb gehörte dazu.

Ein Blick auf die Struktur einer internationalen Beratung, die in „Business Practices“ organisiert ist, zeigt, dass der Wettbewerb zwischen Groß und Klein auf einem Themengebiet gar nicht unbedingt einem Kampf David gegen Goliath gleichkommt. Hat ein großes Beratungshaus 400 Berater, die auf 15 Themenfeldern (vom Supply-Chain- bis zum Marketing-Management) aktiv sind, so zählt jeder Themenbereich durchschnittlich etwas mehr als 25 Köpfe. Und Randbereiche – wie Business Development oder Marketing/Vertrieb – sind im Vergleich zu den großen Practices eher schwächer besetzt.

Ein Spezialist mit 40 Beratern, der sich auf nur ein Thema fokussiert, kann – auf Basis der Expertenzahl – absolut gleichwertige Arbeit liefern. Wenn das Unternehmen die aktuellen Themen-Trends kennt, wenn es über aktuelle Studien dazu verfügt, ein eigenes Research und einen starken Support unterhält, wenn seine Berater ihr Thema 24 Stunden am Tag „leben“, dann ist der kleine Spezialist in seinem Gebiet ein Großer.

Ein zweiter Erfolgsfaktor ist die Vernetzung mit relevanten Auftraggebern und ihrem Umfeld. Kleineren Beratungen fehlt der automatische Zugang zu den Führungsetagen, sie werden dort – weil nicht bekannt – häufig nicht als kompetente Gesprächspartner auf Managementebene wahrgenommen. „Kommen Sie mal vorbei, ich habe da ein Problem!“ – diesen Anruf von Neukunden erhalten deshalb nur sehr wenige der Nischenanbieter.

Der kleinere Berater tut also gut daran, potentielle Kunden zu beobachten, ihre Probleme im Voraus zu erahnen und genau dann an die Tür zu klopfen, wenn das Thema für das Management wichtig wird. Er muss Ideen entwickeln, ehe die große Konkurrenz im Spiel ist. Kurzum: Er muss sich schneller und wendiger im Markt bewegen als die „Tanker“ der Beraterbranche.

Neue Konzepte der Zusammenarbeit

Die beste Unterstützung sind herausragende Projekterfolge. Denn darüber unterhalten sich auch Führungskräfte. Ein Hidden Champion kann sich gegenüber den Großen auch durch innovative Ansätze der Honorargestaltung differenzieren. So arbeitet TellSell Consulting bei vielen Mandanten auf teilweiser Erfolgsbasis. Das heißt, es werden Ziele – beispielsweise Umsatz- oder Ertragswachstum – vereinbart, die dann die Basis für zusätzliche erfolgsabhängige Honorar-Komponenten sind. Eine solche Risikoteilung kann bis zur Gründung von Joint Ventures mit Mandanten gehen.

Solche Modelle sind weniger ökonomisch motiviert. Sie sollen dem Auftraggeber vielmehr verdeutlichen, dass der Consultant von seiner Lösung überzeugt ist und Verantwortung für die Umsetzung übernimmt. Um ein Klischee der Beraterbranche zu bemühen: Das Projekt kommt definitiv über den Status der Power-Point-Folien hinaus. Konzepte aktiv umzusetzen wird als Teil der Beraterarbeit zunehmend wichtiger – und kleine Beratungen sind hier schon heute ganz groß.

Dr. Frank Baumgärtner
Quelle: Consulting Frankfurter Allgemeine Zeitung, 29.08.2007, Nr. 200, S.  B10