Kostenmanagement für Kundenservice

19. Februar 2008   Anlässlich des Besuchs eines Kundenservice-Centers einer der führenden britischen Finanzdienstleister stellte einer der Gäste die Frage, weshalb in einer riesigen Halle, in welcher mehrere hundert Menschen simultan Kundenbeschwerden abarbeiteten, eine große Anzahl leerer Schreibtische nebst zugehöriger Infrastruktur stünden. Der Verantwortliche für das Beschwerde-Center verwies stolz darauf, dass er somit innerhalb kürzester Zeit die Kapazität für Beschwerdemanagement verdoppeln könne. Die wohlgemeinte Frage des Besuchers, ob die Vermeidung von Beschwerden nicht zielführender wäre, weckte in dem tüchtigen Manne umgehend Existenzängste. Eines war sofort erkennbar: Sein Arbeitgeber hatte bei der Entwicklung von Finanzprodukten den Aspekt des Kundenservice’ als nachgelagerte Aufgabenstellung identifiziert und das Service-Design nicht als integrales Element seiner Produktphilosophie verstanden. 

Verbraucherschützer, EU-Wettbewerbshüter, nationale Regulierungsbehörden sowie Medien haben in der vergangenen Dekade für eine signifikante Verschiebung der Kräfteverhältnisse zwischen Anbietern und Konsumenten gesorgt. Die stufenweise Liberalisierung ehemaliger Monopolmärkte, aber auch zunehmende Transparenz in traditionell wettbewerbsintensiven Märkten haben nicht nur die Konsumenten gestärkt, sondern haben auch den Unternehmen, die die anstehenden Veränderungen am Besten antizipiert haben, erhebliche Wettbewerbsvorteile verschafft. Wohl wenige Marktbeobachter hätten Mitte der 90-er Jahre des letzten Jahrhunderts prognostiziert, wie gut sich die ehemaligen Monopolbetriebe im freien Wettbewerb behaupten, gleichgültig, ob in der Energieversorgung, Telekommunikation oder bei den Postdiensten. Einige dieser Unternehmen finden sich heute unter den Weltmarktführern wieder, und in vielen Märkten liegen die Verfolger abgeschlagen auf den Plätzen.

All diesen Unternehmen ist eines gemeinsam: Die Konsumenten haben sich weitgehend an 100 %ige Lieferqualität gewöhnt. Dass der Strom aus der Steckdose kommt, gleichgültig, wann und in welcher Menge er abgerufen wird, dass ein Brief am nächsten Tag ausgeliefert ist, dass eine Telefonverbindung zu jeder Tages- und Nachtzeit fehlerfrei geschaltet wird, ist für jeden Konsumenten eine Selbstverständlichkeit. Die erheblichen Anstrengungen der Anbieter in Bezug auf operative Prozesse und Qualitätsmanagement bleiben dem Nutzer verborgen, wären allerdings auch kein Kaufkriterium, da viele Anbieter auf ein hohes Liefer- und Qualitätsniveau verweisen können.

Ergo verbleiben als Differenzierungsmerkmale Marken- und Marketingstrategie, Preispolitik, vertriebliche Vorgehensweise und Kundenservice. Speziell die letzte Kategorie bereitet allen Marktteilnehmern erhebliches Kopfzerbrechen:

Werden Konsumenten nach ihren Vorstellungen zum Kundenservice befragt, erhält man ein vollkommen diffuses Bild, ähnlich einer car clinic, in welcher Konsumenten nach ihrem Geschmacksempfinden in Bezug auf Fahrzeugdesign befragt wurden. Die Entwürfe, die von ausgewählten Konsumenten präferiert wurden, erwiesen sich am Markt als Ladenhüter und blieben weit hinter den Absatzerwartungen zurück. Ähnlich verhält es sich bei der Abfrage nach Service-Präferenzen: Nicht der Nachfrager, sondern die Anbieter müssen antizipieren, welche Service-Anforderungen mit der Positionierung ihrer Marke, ihres Produktes, Preisstellung und Verhalten des Wettbewerbs kompatibel sind. Ein intelligentes Service-Design ist heute integraler Bestandteil von  Produkten und Dienstleistungen und häufig eines der wenigen Alleinstellungsmerkmale, welches ein Anbieter seiner Offerte mit in die Wiege legen kann, speziell dann, wenn stark vergleichbare Produkte und Dienstleistungen in wettbewerbsintensiven Märkten miteinander konkurrieren.

Modernes Service-Design zeichnet sich zuallererst dadurch aus, dass es integraler Bestandteil der Produkt- oder Dienstleistungsentwicklung ist. Eine extrem „wartungsintensive“ Dienstleistung ist immer dann besonders ärgerlich, wenn der Anbieter im Nachhinein die Kosten für den Service tragen muss, aber das Pricing diese Kosten nicht in die Kalkulation mit einbezogen hat. Genauso unerfreulich für die Anbieter sind externe Einflüsse, die sie selbst nicht zu vertreten haben: Für die Konsumenten ist die Absenkung der Tarife für Mobilfunk-Auslandsgespräche sicherlich erfreulich, für die Anbieter dieser Leistungen die telefonische Rückfrage von Millionen von Kunden ein erheblicher Kostenfaktor, ganz zu schweigen von den Opportunitätskosten für die Fehlbelegung von Ressourcen, denn die für andere Zwecke gedachten Kapazitäten sind schlagartig blockiert. 

Ergo darf ein professionelles Service-Management nicht reduziert werden auf reinen Kundendienst, sondern ist integraler Bestandteil eines Produktes oder einer Dienstleistung. Wie der Designer eines Fahrzeuges unterschiedlichen Lichteinfall simuliert, simuliert ein Service-Designer verschiedene Geschäftssituationen, die im Lebenszyklus seines Produktes oder seiner Dienstleistung auftreten können. Während man sich in der Vergangenheit auf Erfahrungswerte abstützte um Mengengerüste herzuleiten, aus welchen die Anbieter wiederum die Servicekapazitäten und die damit verbundenen Kosten ableiteten, wird in Zukunft vermehrt auf wartungsarme Produkte und Dienstleistungen gesetzt.

Solche „wartungsfreundlichen“ Angebote lassen sich in überregionalen, medienunabhängigen Service-Centern effizient bewirtschaften. Medienunabhängig sind diese Zentren, weil darin alle eingehenden Kundenkontakte bearbeitet werden, gleichgültig, ob postalisch, per e-Mail, im gelenkten Dialog per Internet oder telefonisch. Die verschiedenen Kontaktkanäle unterscheiden sich in Bezug auf Kosten, Effizienz und Kundenzufriedenheit in erheblichem Maße und unterliegen einer unterschiedlichen Nutzungslogik:

1.       Die Kundenanfrage per Brief

2.       Die Kundenanfrage per E-Mail

3.       Der gelenkte Dialog per Telefon

4.       Der gelenkte Dialog per Internet

Zu 1: Kundenanfrage per Brief

Nachteil dieser Kommunikationsform ist das durch den Kunden gewählte, freie Format, speziell dann, wenn dieser keine Formulare verwendet, sich handschriftlich an den Anbieter wendet oder gar Schwierigkeiten beim schriftlichen Ausdruck hat. In der Vergangenheit kam dazu ein erheblicher Logistikaufwand, der durch die Posteingangsstelle eines Anbieters zuzüglich innerbetrieblicher Postlogistik zu bewältigen war. Seit kurzem bietet z. B. die Deutsche Post die Digitalisierung des eingehenden Postverkehrs an, so dass diese in elektronischem Format auf dem Bildschirm des Sachbearbeiters erscheint und nicht mehr in Papierform. Dadurch werden zwar nicht der eigentliche Bearbeitungsaufwand, aber zumindest die Kosten für die innerbetriebliche Zuordnung und die damit verbundenen Logistikkosten erheblich reduziert.

Zu 2: Kundenanfrage per E-Mail

Für die Anbieter erfreulich ist der Wegfall von Logistikkosten, während die eigentliche Sachbearbeitung nicht verbilligt wird. Dennoch ist ein Kundenservice per E-Mail grundsätzlich erstrebenswert: Die Antwort kann dann erstellt werden, wenn Sachbearbeitungskapazität frei ist, anstatt sie, wie bei der telefonischen Anfrage, stets vorrätig halten zu müssen, auch für den Fall, dass sich Konsumenten zu bestimmten Perioden vollkommen prognosefeindlich verweigern. Auch kann die E-Mail Anfrage im Normalfall sehr präzise entlang des eigentlichen Kundenanliegens beantwortet werden.

Zu 3: Der gelenkte Dialog per Telefon

Größter Vorteil dieser Dialogform ist eine hohe Fallabschlussquote. Der Mitarbeiter des Anbieters lenkt den Dialog an Hand von Skripten und beruflicher Erfahrung und erarbeitet zusammen mit dem Kunden eine Problemlösung. Wenn solche Servicestrukturen professionell aufgebaut und geführt sind, sind sie für Kunden wie auch die Anbieter ein sehr geeignetes Instrument zur Steigerung der Kundenzufriedenheit, wie auch zu erfolgreichem Cross- und Upselling. Nachteile sind sehr komplexes Kapazitätsmanagement und die oft erschwerte Dokumentation, da nicht alle Kunden dem Mitschnitt des Gesprächs zustimmen und Einzelplatzauswertungen teilweise tarifvertraglich untersagt sind.

Zu 4: Der gelenkte Dialog per Internet

Die einfachste Form des gelenkten Dialogs per Internet ist die Hinterlegung von Formularen auf der Homepage des Anbieters. Für den Kunden teilweise mühsam, da nicht immer seinem Anliegen entsprechend, auf der anderen Seite zunehmend akzeptiert: Über 30 % aller „Behördengänge“ werden in Deutschland im Internet mittels digitalen Formularaustauschs erledigt.

Der Dialog im Internet hingegen ist mit Ausnahme der reduzierten Kommunikationskosten identisch mit dem telefonisch gestützten Dialog und bietet keine Vorteile in Bezug auf Prozesskosten und Kapazitätsmanagement.

Was spricht also dagegen, seinen Kunden alle Zugangsformen zur Verfügung zu stellen und diese in einer zentral gesteuerten Servicestruktur zu bewirtschaften? Kein Autohersteller käme auf die Idee, das Thema Serviceintervalle und –Inhalte seinen Werkstätten zu überlassen. Viele Anbieter von Dienstleistungen allerdings widmen sich erst in der jüngeren Vergangenheit dem Thema der systematischen Kundenbewirtschaftung über einheitliche Serviceschnittstellen. Dass der angebotene Kundendienst eines der wenigen Differenzierungsmerkmale ist, wurde von den Anbietern richtigerweise erkannt. Wie aber gestaltet sich nun die industrielle Versorgung der Konsumenten mit Serviceofferten?

Alle Kapazitäten, die dem Kundenservice dienen, müssen künftig einer einzigen zentralen Steuerung und Qualitätssicherung unterliegen. Abweichungen bei der Servicequalität sind für einen Anbieter ebenso erheblich wie Produkt- oder Servicemängel. Einige Anbieter haben dies erkannt und haben solche zentrale Steuerungen eingerichtet oder sind dabei, solche einzurichten. Servicedesign und –Management sind dabei viel mehr als reines Kapazitätsmanagement. Die Beseitigung von Fehlerquellen und potentiellen Fehlbenutzungen eines Produktes oder einer Dienstleistung ist einer effizienteren Bewirtschaftung einer stetig steigenden Anzahl an Fehlermeldungen sicherlich vorzuziehen. Verbindlich festgelegte und immer wieder überprüfte Qualitätsstandards, wie sie in der Produktion üblich sind, werden auch für die Serviceeinheiten eingeführt. Das heute übliche Instrument von Kundenzufriedenheitsbefragungen wird sukzessive ersetzt durch konkret messbare Parameter. Diese sind ebenfalls weiter entwickelt als die heute üblichen Messungen von Wartezeiten, Beantwortungsdauer etc. Vielmehr werden wir Servicekosten pro realisiertem Produktumsatz, aus Serviceaktivitäten heraus realisierten zusätzlichen Umsatz oder Kundenverweildauer je Produkt oder Dienstleistung als Parameter für die Effizienz von Serviceorganisationen verwenden. Gleichzeitig werden Serviceorganisationen auf Basis eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Rückmeldungen an die Designer von Produkten und Dienstleistungen geben, um deren „Wartungsfreundlichkeit“ zu verbessern und damit die Kosten für die Bewirtschaftung der angebotenen Güter zu senken.

Die Kunden werden sich an eine homogene, produktive Serviceorganisation genau so gewöhnen wie an den Sachverhalt, dass ihr Strom aus der Steckdose kommt, ihre Telefonate stets perfekt verbunden werden und ihre Briefe stets pünktlich zugestellt werden. Das Augenmerk, welches Anbieter auf ihre Servicestruktur lenken, wird sich in Alleinstellungsmerkmalen und damit zusätzlichen Marktchancen auszahlen. Der Kundenstamm wird fester an das Unternehmen gebunden, die Markteintrittsbarrieren für neue Anbieter erhöhen sich. Und selbst wenn diese mit aggressiven Preisen eine preissensitive Kundschaft erobern: Ohne Kundenservice werden sie sich nicht langfristig halten können. Die Kosten für Kundenservice sind tendenziell identisch, sofern man dem oben beschriebenen 4-Stufen Modell folgt. Insofern wird sich auch die Diskussion über Service- und Discountanbieter bei Dienstleistungen mittelfristig erübrigen: Wie bei der Lieferung von Strom oder Gas gibt es nur die beiden Betriebszustände „Service erbracht“ oder „Service nicht erbracht“. Nur Zustand 1 wird einem Anbieter erlauben, auf Dauer im Markt zu verbleiben.

Zusammenfassend lässt sich festhalten:

• Service-Design ist integraler Bestandteil von Produkt- und Dienstleistungsdesign
• Serviceorganisationen und deren Steuerung sind Kernaufgabe von Qualitätsanbietern; auch wenn diese Leistungen teilweise durch Dritte erbracht werden sollten, obliegen Steuerung und Qualitätsmanagement dem Konsumgüteranbieter
• Das Service-Personal stellt nicht nur Kapazität bereit, sondern auch ein Höchstmaß an Qualität; das Service-Personal muss sich an den gleichen Qualitätsmaßstäben messen lassen wie das Personal, welches Produkte erstellt oder Dienstleistungen erbringt
• Je vergleichbarer ein Produkt mit Wettbewerbsofferten ist, desto höher müssen die Anstrengungen in Bezug auf Servicequalität ausfallen

Aus der Diskussion, die bei dem eingangs erwähnten Finanzdienstleister geführt wurde, entwickelte sich über die Zeit eine neue Methodik bei der Produktentwicklung: In einem ersten Schritt flossen die verdichteten Daten aus dem Beschwerde-Center in die Neuentwicklung von Produkten ein. Das eigentliche Beschwerde-Center wurde in den Kundenservice integriert. Die Wartungsarmut und Bedienerfreundlichkeit der neuen Produkte führte zu einem Rückgang des Kontaktvolumens mit Kunden, die Beratung nachfragten oder sich beschweren wollten. In der Folge konnte mit gleicher Kapazität ein wachsender Kundenstamm in ein deutlich höheres Anlagevolumen bewirtschaftet werden. Der ehemalige Leiter der Beschwerdeabteilung ist heute Manager Customer Service. Was eine einzige Frage alles bewirken kann.

Philipp Wehner, TellSell Consulting

Artikel vom 19.02.2008