Das ist er mir wert!

Service sind unterschiedlich.

Kundenservice in Deutschland ist einheitlich gestaltet: Ein Unternehmen kommuniziert eine oder mehrere Hotline-Nummern und E-Mail-Adressen, und an diese Kontaktstellen wenden sich alle Kunden. Und das unabhängig davon, wie viel Umsatz sie dem Unternehmen bescheren, höchstens eine Unterscheidung in Privat- und Geschäftskunden findet statt. Zumindest stellen viele Unternehmen ihren Service nach außen so dar. Und wer bereits einmal in einer Warteschleife verhungert ist oder tagelang auf die Antwort auf eine E-Mail-Anfrage gewartet hat und ähnliches von Freuden und Bekannten erfährt, gewinnt den Eindruck, dass Unternehmen alle Kunden tatsächlich gleich betreuen, und zwar gleich schlecht. Dabei ist gerade der Service heute häufig der entscheidende Wettbewerbsvorteil, der einen Verbraucher Kunde werden und bleiben lässt. Deshalb diskutieren und praktizieren Unternehmen seit einigen Jahren das Konzept des kundenwertbasierten Service Managements. Doch was ist mit dem sperrigen Begriff eigentlich gemeint?

Individueller Service

„Unter kundenwertbasiertem Servicemanagement verstehen wir die Zuordnung von Serviceleistungen und Ressourcen zu definierten Kundensegmenten“, sagt Murat Sögüt, Sales Account Manager bei Genesys Telecommunications. Das heißt: Ein Unternehmen bestimmt für sich mithilfe einer so genannten Kundenwertanalyse den konkreten Wert eines Kunden oder einer Kundengruppe. Anschließend weist sie diesem Kunden beziehungsweise der Gruppe eine bestimmte Serviceleistung zu, zum Beispiel eine kostenlose Hotline, einen persönlichen Ansprechpartner oder einen besonders schnellen E-Mail-Service. Andere Kunden, die weniger wichtig für ein Unternehmen sind, erhalten einen entsprechend abgestuften Service, etwa eine teurere Rufnummer, den Erstkontakt über ein Sprachportal oder längere Wartezeiten bei der E-Mail-Bearbeitung. „Der Vorteil des kundenwertbasierten Konzepts liegt darin, dass Unternehmen für jeden Kunden einen maßgeschneiderten Service anbieten, der die eigene Kostenstruktur berücksichtigt“, sagt Sögüt. „Der Service erfolgt also nicht nach dem Gießkannenprinzip, sondern orientiert sich am Wert des Kunden für den Anbieter“.

Historische Analyse

Diese Kundensegmentierung basiert auf der Auswertung unterschiedlicher Informationen, die über jeden Kunden vorliegen. Das sind zum einen die Stammdaten, also Adresse, Vertragsdaten und, so vorhanden, Angaben zu Einkommen, Familienstand und ähnlichem. Daneben sind Informationen über das bisherige Kauf- und Kontaktverhalten zu berücksichtigen: Wann und warum hat sich der Kunde bisher an das Unternehmen gewandt, welche Umsätze hat das Unternehmen mit ihm erwirtschaftet, wie hoch ist die jeweilige Umsatzmarge? Auch soziodemographische Daten wie Alter und Geschlecht spielen für die Bewertung des Kunden eine Rolle. „Es wäre aber grundfalsch, allein die monetären Daten, also die bisher getätigten Umsätze, zu bewerten“, warnt Thomas Wind, Berater bei TellSeIl Consulting. Damit würde ein Unternehmen sich der Chance berauben, einen Kunden zu entwickeln, also zum Beispiel aus einem Gelegenheitskunden bei einem Versandhaus einen Top-Besteller zu machen. Das unterstreicht auch Tim Bolte von SAP: „Der Kundenwert ist nicht statisch, Unternehmen können und sollen versuchen, ihn zu ihren Gunsten zu verändern.“ Dazu können gezielte Angebote und Interaktionen beitragen, die individuell auf die betreffenden Kunden zugeschnitten sind.

Vielfältige Faktoren

In die Ermittlung des Kundenwerts muss demnach auch eine Prognose des möglichen zukünftigen Umsatzes einfließen: Was bringt mir der Kunde in den kommenden Jahren, und wie bekomme ich ihn dazu, dieses Potenzial umzusetzen? So lautet die entscheidende Frage, bevor ein Unternehmen einen Kunden einer Gruppe zuordnen sollte. Das sei eine schwere Aufgabe, meine Sögüt, weil im Zweifel die nötigen Informationen fehlen. Dennoch sei es machbar, erläutert Michael Mors, Country Manager Deutschland von Spss Software. „Das Geheimnis besteht darin, anhand von historischen Daten das KundenverhaIten zu analysieren und Sequenzen zu identifizieren, die die Rentabilität von Kundengruppen erkennen lassen.“ Das Kundenverhalten ähnele einem herkömmlichen Produkt-Lebenszyklus. „Wenn ein Kunde die Produkte A und B kauft, wird er zu 50 Prozent profitabel“, erklärt Mors das Konzept. „Wenn er hingegen erst A und später C kauft, liegt die Wahrscheinlichkeit, dass er profitabel wird, bei sagen wir 30 Prozent.“ Im IdealfalI zeige diese Analyse, ob der Kunde zu einem Zeitpunkt profitabel werde, der für das Unternehmen betriebswirtschaftlich sinnvoll ist. Entscheidend, so Bolte, sei dabei, dass die Daten aus dem CRM-System (Customer Relationship Management) immer so aktuell wie möglich sind. Ein Unternehmen müsse ein kontinuierliches Scoring betreiben. „Für die Prognose sind aktuelle Kontexte von großem Interesse“, so Bolte, zum Beispiel. ob sich im Leben des Kunden Veränderungen ergeben haben, etwa eine Hochzeit oder die Geburt eines Kindes, die seine Bedürfnisse verändern. Hier komme das Call Center ins Spiel, die Agents hätten eine große Bedeutung für valide Kundendaten. „Was die Kunden den Mitarbeitern im Call Center am Telefon von sich erzählen, ist in der Regel besser als das, was Unternehmen aus ihren Daten herausanalysieren können“, erklärt Bolte.

Unerwünschte Seiteneffekte

Nun wird ein verbesserter Service diejenigen Kunden, die einer Vorzugsgruppe zugeordnet werden, sicher freuen. Doch was ist mit den Kunden, die aufgrund unternehmensinterner Bewertungen mit standardisiertem und automatisiertem Service vorlieb nehmen müssen? Sicher bestehe die Gefahr, dass sich solche Kunden dem Wettbewerb zuwenden, räumen die Experten ein. „Aber unprofitable Kunden bringen ohnehin Verluste“, so Michael Mors von Spss, „die Kundenloyalität ist nicht gefährdet, solange die profitablen Kunden weiterhin gut oder sogar besser betreut werden.“ Es gehe darum, dass Unternehmen ihren Service bestmöglich nach dem jeweiligen Kundenwert aufteilen, sagt Murat Sögüt, um die eigenen Kosten im Griff zu behalten. Das Risiko, Kunden falsch einzuschätzen und damit zu vertreiben, existiere natürlich, deshalb müssten Analyse und Segmentierung sehr genau durchgeführt werden. Das gelte insbesondere, wenn Unternehmen mikrogeographische Daten wie Wohnortanalysen oder Angaben der Schufa und anderer Auskunfteien in die Analyse einbeziehen. „Mikrogeographische Daten sind sehr dynamisch und bieten daher keine eindeutigen Anhaltspunkte. Das gleiche gilt für Schufa-Angaben“, so Thomas Wind. Es sei wichtig, dass nicht nur ein oder zwei Merkmale in die Bewertung einbezogen werden. sondern möglichst viele. Doch nicht nur der Verlust der weniger profitablen Kunden droht, meint zumindest Bolte. Auch der Premium-Kunde könne verprellt werden: Nicht wegen zu wenig, sondern wegen zu viel Service, gerade im Outbound. „Wenn ein Unternehmen beschließt, mit einem Top-Kunden in einen intensiven Dialog zu treten, kann der Schuss nach hinten losgehen. denn nicht jeder möchte einen solchen Dialog.“ Bekomme ein Kunde zu viele Avancen seitens des Unternehmens, führe das schnell zu Übersättigung. Der Kunde wird gestört, nicht entwickelt.

Besondere Kunden, besonderer Service

Aber Bolte sieht auch den Verlust wenig profitabler Kunden nicht so gelassen wie andere: „Hier kann schnell der Effekt eintreten, dass nicht nur der betreffende Kunde abspringt. Wenn er im Freundeskreis über weniger guten Service berichtet oder darüber, dass er bei jedem Anruf im Sprachportal landet und keinen Agent zu fassen kriegt, kann es sein, dass auch Freunde und Bekannte dem Unternehmen den Rücken kehren beziehungsweise gar nicht erst Kunde werden.“

Diese Seiteneffekte sollten Unternehmen bei der Kundenwertanalyse und dem Umbau der Serviceorganisation beachten. Bei dem kundenwertbasierten Servicekonzept gehe es gar nicht darum, unprofitable Kunden schlechter zu bedienen. Ziel sei vielmehr, besonders guten Kunden besondere Mehrwerte zukommen zu lassen, widerspricht Renate Neuhierl vom Mehrwertdiensteanbieter Dtms. „Basis des Ganzen ist ein grundsätzlich guter und vernünftiger Servicelevel für alle.“ Das Konzept sei nicht neu. Fluggesellschaften, Banken und sogar die Deutsche Bahn böten besonders guten Kunden besondere Vergünstigungen. Das sei auch nicht auf Großunternehmen beschränkt: „Selbst der Bäcker um die Ecke weiß, dass ein guter Kunde es schätzt, wenn ihm die Brötchen ohne Aufpreis morgens an die Tür geliefert werden.“ Und eine Kundensegmentierung mit entsprechendem Service habe Vorteile für alle Kunden. Natürlich würden A-Kunden bei einem Anruf-Peak im Call Center bevorzugt zu einem Agent durchgestellt, C-Kunden könnte in diesem Fall ein Anrufbeantworter angeboten werden. „Dort nennen sie ihr Anliegen, hinterlassen ihre Rufnummer, und ein Agent meldet sich sofort, wenn das Call Center wieder freie Kapazitäten hat.“

Es sei auch denkbar, dass Kunden, die etwa bei einem Versandhaus die Bestell-Hotline wählen, sofort zu einem speziell geschulten Team verbunden werden, falls sie gewisse Kreditlimits überschritten oder Zahlungen nicht geleistet haben. Dort können die Mitarbeiter dann im Dialog mit dem Anrufer das Problem besprechen und Zahlungsziele vereinbaren. „Das schürzt den Kunden vor weiterer Verschuldung und zeigt ihm zugleich, dass das Unternehmen trotz des Zahlungsverzugs weiter Interesse an ihm hat“, sagt Neuhierl. Die Beispiele machten deutlich, dass kundenwertbasiertes Servicemanagement nichts damit zu tun habe, Käufe zu verhindern oder Kunden zu vergraulen. Ziel sei es allein, zum einen die Kosten im Call Center unter Kontrolle zu behalten und zum anderen, jeden Kunden so anzusprechen und zu betreuen, wie er es benötige und vom Unternehmen erwarten könne.

DAS INTELLIGENTE NETZ

Unternehmen haben begonnen, Serviceangebote nach Kundenwert zu differenzieren, und diese Entwicklung wird sich verstärken, sagt Christian Kühl, Sprecher der Geschäftsführung des Mehrwertdiensteanbieters Dtms. Ein Grund dafür sei, dass die moderne Telekommunikationstechnik dieses Vorgehen unterstützt. „ Intelligente Netze (IN) übernehmen im Bereich der Anrufverteilung quantitative und qualitative logistische Aufgaben“, erklärt Kühl. Dort können konkrete Handlungsanweisungen hinterlegt werden, wie ein ankommender Anruf zu behandeln ist. Ob der Anruf eines Premium-Kunden berechnet wird, könne im IN ebenso festgelegt werden wie die Anrufverteilung: Weniger umsatzträchtige Kunden werden ans Sprachportal geleitet, A-Kunden erhalten Zugang zu einem Agent.

SCORING – INTRANSPARENT UND GESETZWIDRIG?

Das so genannte Scoring, das heißt die Bewertung von Kunden nach Einkommen, Ausgabeverhalten, Berufstätigkeit und anderen Parametern, ist bei Banken seit langem im Einsatz und dient den Kreditinstituten zur Bonitätsprüfung. Je nach Scoring-Wert erhalten Kunden unterschiedliche Vertragskonditionen bei der Kreditvergabe in Bezug auf Höhe, Laufzeit und Zinsen. Mittlerweile nutzen auch Anbieter aus anderen Branchen das Scoring zur Kundensegmentierung, etwa Versicherungen, Telekommunikationsunternehmen, Versandhändler oder Online Shops. Der Verbraucherzentrale Bundesverband (Vzbv) und der Bundesbeauftragte für den Datenschutz, Peter Schaar, haben vor kurzem gemeinsam dieses Vorgehen der Unternehmen als intransparent und in Teilen gesetzwidrig kritisiert.

„Verbraucher werden beim Scoring in Schubladen gesteckt, ohne dass sie erfahren, wie und warum sie dort gelandet sind“, sagte Vzbv-Vorstand Gerd Billen bei der Vorstellung einer Studie zum Thema. Kunden hätten so gut wie nie die Möglichkeit zu prüfen, ob die von den Unternehmen herangezogenen Daten korrekt sind und aufgrund welcher Kriterien ihre Bonität positiv oder negativ bewertet wird. Die Studie, die der Vzbv in Auftrag gegeben hat, zeige, dass Scoring-Werte die Zahlungsfähigkeit der Verbraucher falsch einschätzen und diese mit teilweise hohen Kreditkosten belasten. „Ein Blick in die Glaskugel würde vermutlich ein ähnliches Ergebnis liefern“, sagte Billen.

Peter Schaar befürchtet, dass Scoring zu einer neuen Form der Diskriminierung werden könnte. „Die Verbraucher dürfen nicht zum Spielball eines für sie undurchschaubaren Bewertungssystems werden“, lautet die Forderung des Bundesdatenschutzbeauftragten. Scoring-Verfahren könnten individuelle Einzelfallentscheidungen nicht ersetzen. Zudem müssten die Unternehmen die Kunden als mündige Verbraucher ernst nehmen. Das heißt für Schaar, dass sie den Kunden erklären, welche Daten zur Bonitätsprüfung herangezogen werden, und nicht an die Auskunfteien verweisen. Darüber hinaus sei es Aufgabe der Unternehmen, die Kunden überhaupt darüber zu informieren, dass Scoring-Verfahren zum Einsatz kommen, so Billen. Die Studie des Vzbv habe ergeben, dass den Kunden in annähernd der Hälfte der Testfälle diese Information vorenthalten wurde. In mehr als 60 Prozent der Fälle hätten die Unternehmen den Kunden nicht angeboten, die verwendeten Daten zu kontrollieren. Und so gut wie nie habe ein Unternehmen dem Kunden dessen Scoring-Wert mitgeteilt. Eine rein automatisierte Einzelfallentscheidung sei zudem gesetzlich verboten, dennoch verließen sich Kreditsachbearbeiter in vier von fünf Fällen allein auf die Angaben von Auskunfteien, eine individuelle Prüfung der Bonität habe nicht stattgefunden. Damit hätten diese Kreditsachbearbeiter gesetzwidrig gehandelt. Die Studie „Scoring im Praxistest: Aussagekraft und Anwendung von Scoring-Verfahren in der Kreditvergabe und Schlussfolgerungen“ kann unter www.vzbv.de heruntergeladen werden.

FAZIT

Service nach dem Gießkannenprinzip, der den Wert jedes Kunden für das Unternehmen unberücksichtigt lässt, kostet Unternehmen viel Geld und sorgt trotzdem nicht für allseits zufriedene Kunden. Einen Ausweg bietet das kundenwertbasierte Servicemanagement. Dafür analysiert ein Unternehmen, wie viel Umsatz der Kunde bislang gebracht hat und wie viel er in Zukunft bringen kann. Auf Basis dieser Analyse, in die neben historischen Daten auch mikrogeographische und soziodemographische Daten sowie Informationen aus den Kundengesprächen einfließen, ordnet das Unternehmen Kunden bestimmten Gruppen zu. Diese werden dann je nach Wert entweder mit besonderen Angeboten, etwa einem persönlichen Ansprechpartner, bedient oder, wenn sie weniger profitabel sind, mit standardisiertem oder automatisiertem Service betreut. Wichtig ist: Der Kundenwert ist nicht statisch, Unternehmen sollten immer versuchen, einen Kunden zu entwickeln und zu mehr Umsatz zu bewegen.

Christoph Pause

Quelle: TeleTalk, März 2008