Kennzahlen: Segen und Fluch

Führungskräfte verlassen sich täglich bei ihren Entscheidungen auf Berichte und Kennzahlen, die ihnen das Berichtswesen liefert. Dank der fortschreitenden Verknüpfung von IT-Systemen mit operativen Prozessen kann das Berichtswesen auf eine Vielzahl von Daten zugreifen und auch sehr individuelle Berichtsanforderungen erfüllen. Soweit die Theorie.
In der Praxis lässt sich immer wieder beobachten, dass gerade aufgrund  dieser Individualisierung des Berichtswesens Manager mit einer Vielzahl von Berichten und Kennzahlen überfrachtet werden. Nicht selten enthalten diese fußballfeldgroße Excel-Tabellen mit veralteten oder widersprüchlichen Informationen.
Initiativen, dies zu ändern, verlaufen sich häufig in scheinbar unendlich komplexen Berichts-, Kennzahlen- und Systemstrukturen. Sie enden oft in Kompromisslösungen, welche die Wurzel des Problems in Wahrheit verstärken: Intransparenz und mangelnde Steuerbarkeit.

Das Berichtswesen als Biotop

Eine der wesentlichen Ursachen für eine sehr komplexe Berichtslandschaft ist das unstrukturierte Anfragen und Erstellen immer wieder neuer Berichte. Da Transparenz über bestehende Berichte und Kennzahlen häufig kaum bis gar nicht vorhanden ist, kommt es nicht selten dazu, dass Berichte oder Kennzahlen eingeführt werden, die schon existieren. Dazu müssen häufig adhoc neue, redundante Datentöpfe und -schnittstellen etabliert werden. Diese erzeugen weiteren manuellen Aufwand. Entspricht dann die technische Umsetzung nicht zu 100 Prozent den Erwartungen des Berichtsempfängers, ist das Chaos perfekt.
Inkonsistente Daten aufgrund einer hohen Fehleranfälligkeit, Fehlinterpretationen durch unschlüssige Kennzahlendefinitionen und hohe Kosten als Folge von Ineffizienz sind nur einige der möglichen Auswirkungen, wenn das Berichtwesen stetig ungesteuert wächst.

Ein eleganter Ausweg aus dieser Eigendynamik kann die Einführung eines Management-Informationssystems (MIS) sein.

Noch ein System?

Ein MIS hat das Ziel, jedem Berichtsempfänger genau jene Kennzahlen zur Verfügung zu stellen, welche für ihn zu jenem Zeitpunkt entscheidungsrelevant sind. Und das bei höchstmöglicher Effizienz und minimierter Fehlerquote. Schlüssel zum Erfolg ist dabei, die bestehende heterogene Systemwelt im Berichtswesen durch ein integriertes Enterprise Data Warehouse abzulösen.
Die Berichte selbst, die in der Ausgangssituation die Empfänger über verschiedene Medien aus unterschiedlichen Quellen erreicht haben, werden durch ein Management-Cockpit ersetzt. Dieses deckt, ergänzt um Standard-Reports, die erforderlichen Kennzahlen für eine effektive Steuerung ab.
Was den besonderen Charme eines MIS ausmacht, sind jedoch weniger seine technischen Features, sondern vielmehr der Prozess seiner Einführung.

Da auch das beste IT-System nur so gut sein kann, wie die Daten, mit denen es versorgt wird, muss das Berichtswesen – aufbauend auf den bestehenden Erfahrungen und dem Know-how der beteiligten Stakeholder – neu konzipiert und strukturiert werden.

Weniger ist mehr

Zunächst gilt es, grundlegende Transparenz über alle Berichte und Kennzahlen zu schaffen. Wer erhält welche Berichte und welche Kennzahlen? Wie werden diese berechnet und aus welchen Systemen und Prozessen werden diese mit Daten gespeist? Wenn alle Strukturen offengelegt, Kennzahlendefinitionen abgeglichen und kritisch hinterfragt worden sind, werden Mängel in den Strukturen und Systemen sichtbar. Erste Maßnahmen für die Verbesserung von Qualität und Effizienz lassen sich sofort ableiten und sind ohne großen Aufwand direkt umsetzbar.
Die häufigsten Optimierungsfelder liegen hierbei in der Abstellung aufgedeckter Doppelarbeiten, in der Harmonisierung widersprüchlicher Kennzahlen und in der Abschaltung nicht mehr erforderlicher Berichte. Die Praxis hat gezeigt, dass sich durch diese Optimierungen bis zu 20 Prozent der Berichte und

30 Prozent der Kennzahlen abschalten lassen – bei gleichzeitiger Verbesserung der Berichts- und Kennzahlenqualität.

Kundenorientierung auch im Berichtswesen

Sind erste Breschen in den Kennzahlendschungel geschlagen, ist der nächste Schritt, die Sichtweise der Berichtsempfänger als Kunden des Berichtswesens anzunehmen. Es gilt, Steuerungsanforderungen der Management-Rollen einzufangen und zu dokumentieren. Welche Funktion übt der Berichtempfänger aus und welche Kennzahlen benötigt er dafür wirklich? Welche konkreten Aufgaben sind mit dieser Funktion verbunden und in welcher Form und Dimension müssen ihm Kennzahlen verfügbar gemacht werden? Antworten auf diese Fragen münden in der Definition von Rollen- und Nutzungskonzepten für das MIS. In diesen wird (an den formulierten Steuerungsanforderungen entlang) festgelegt, wer in welcher Form auf welche Kennzahlen im Management-Cockpit und in Standard-Berichten zugreifen kann. Adhoc-Berichte behalten auch weiterhin ihre Existenzberechtigung als kurzfristige Informationsquellen, bekommen jedoch einen temporären, maßnahmenbezogenen Fokus.

Fitnessprogramm für die Kennzahlen- und Systemwelt

Um sicherzustellen, dass das MIS auf einer effizienten Datenbasis aufbauen kann, muss für jede Kennzahl der Zusammenhang zu den assoziierten Geschäftsprozessen, Datenladewegen sowie Interdepenzen erarbeitet und dokumentiert werden. Sie dienen als Vorlage für die Systemintegration in das Enterprise Data Warehouse. Dieses bietet den unschätzbaren Vorteil, dass Rohdaten im optimalen Fall vollautomatisiert Eingang in das MIS finden und an zentraler Stelle aggregiert werden. Dadurch werden Doppelarbeiten deutlich reduziert, potenzielle Fehlerquellen beseitigt und laufende Kosten für parallel betriebene Systeme und Tools eingespart. Weitere deutliche Effizienzgewinne und Kostensenkungen können dadurch erzielt werden, dass Änderungen in der Kennzahlenlogik zukünftig an zentraler Stelle vollzogen werden können.

Klare Regeln und Strukturen

Damit die Organisation lange von den errungenen Qualitäts- und Effizienzsteigerungen im Berichtswesen profitieren und dieses in Zukunft gesteuert und gesund wachsen kann, sind eine Reihe von organisatorischen Maßnahmen umzusetzen. Dabei muss insbesondere sichergestellt werden, dass Änderungsanforderungen an Berichte und Kennzahlen einen strukturierten Freigabe- und Überprüfungsprozess durchlaufen. Es hat sich in der Praxis als empfehlenswert erwiesen, diese Funktion in einer zentralen Einheit zu bündeln.

Fazit:
Ein MIS kann das Berichtswesen wieder zu seiner eigentlichen Zielsetzung zurückführen, valide Informationen effizient bereitzustellen. Entscheidend für den Erfolg sind dabei nicht nur die technischen Funktionen des IT-Systems, sondern insbesondere die erforderliche Vorarbeiten zur Strukturierung und gleichzeitigen Optimierung des Berichtswesens.

Ihre Ansprechpartner:

André Müller, E-Mail: spotlight@tellsell.de

Haben wir Ihr Interesse an diesem Thema geweckt?

Laden Sie sich hier den Spotlight “Management Informationssysteme (MIS) als Ausweg aus dem Kennzahlendschungel” als PDF herunter.

Auf unserer Unternehmens-Website finden Sie näheres zu unseren Kompetenzen und weitere SPOTLIGHTs zu interessanten Themen.

Im Web 2.0 treffen verändertes Kundenverhalten, neue Technologien & Instrumente aufeinander, die zu neuen Geschäftsmodellen und veränderten, digitalisierten Business-Prozessen auf Unternehmensseite führen. Web 2.0 ist also nicht nur Marketing-Instrumentarium, sondern wird mittelfristig die Kundenmanagementprozesse grundlegend verändern. Zeit für eine Bestandsaufnahme und strategische Überlegungen in Unternehmen.

Jeder redet über Web 2.0 und Social Media – was ist die Heraus-forderung aus Sicht der Beratung?

Social Media & Web 2.0 gehören mit zu den am häufigsten verwendeten Begrifflichkeiten des letzten Jahres. Vornehmlich zuerst auf Seiten der Werbeindustrie im Zusammenhang mit Online-Marketing-Maßnahmen thema-tisiert, führt Web 2.0 zunehmend auf Unternehmensseite zu Verunsicherung.

Bezeichnend für Web 2.0 (Social Media in diesem Zusammenhang synonym verwandt) ist nämlich die nur bedingte Kontrollierbarkeit von Kommunikations- & Interaktionsströmen zwischen Unternehmen, ihren Kunden, Nichtkunden, Mitarbeitern und jedem, der etwas sagen möchte über das Unternehmen, seine Produkte und handelnden Personen in den diversen Plattformen des Web 2.0. Negatives Word-of-Mouth bekommt hierbei eine Tiefe, die quasi nicht mehr steuerbar ist. Und das Internet vergisst nichts – einmal gepostet, nie mehr gelöscht! Andererseits: Eine solche Kundennähe und direktes Echtzeit-Feedback bekamen die Unternehmen noch nie.

Die oftmals teuer von Dienstleistern eingekauften Customer Insights können jetzt – entsprechende Prozesse, Verantwortlichkeiten, Systeme und Missbrauchssicherung im Unternehmen vorausgesetzt – als Informations-quelle direkt angezapft werden. Web-2.0-Instrumente sind also Kommunikationskanäle, Marktforschungs- und Meinungsbildungsplattformen, Werbemittel, Vertriebskanal und Servicecenter in einem.

Diese Vielfalt der Kundenansprache und die positive Produktivität der Kundeninteraktion gilt es in einem gesamtheitlichen Kontext und auf  konzeptioneller Basis für das Unternehmen nutzbar zu machen.

Implikationen für das Kundenmanagement

In fünf Jahren werden knapp 40 % der deutschen Bevölkerung so genannte Digital Natives sein. Eine Kundengruppe, die mit dem Internet & Web 2.0 aufgewachsen ist und das Web als Lifestylemanagement-Instrument betrachtet (Einkaufen, Informieren, Austauschen, Freunde pflegen, Partner finden etc.). Im Alter von 21 Jahren hat diese Zielgruppe bereits 250.000 E-Mails bearbeitet, 10.000 Std. mobil telefoniert, 5.000 Games gespielt und 3.500 Std. im Web 2.0 & in sozialen Netzwerken verbracht, wie Untersuchungen prognostizieren¹ . Die Interaktions- und Transaktionsprozesse zwischen Endkunde und Unternehmen werden also zusehends digitalisiert. Digital Natives treiben und fordern Prozessinnovationen im Umgang zwischen dem Unternehmen und ihnen als Zielgruppe, weil sie es gewohnt sind, ihr Leben online und mobil zu managen.

Insbesondere für die Erwartungshaltung im Kundenservice (Erreichbarkeit, Reaktionszeiten etc.) hat diese Entwicklung enorme Bedeutung. Was in Marketing & Vertrieb heute bereits auf Basis der Möglichkeiten von Web 2.0 weiter entwickelt wurde, wird auch mittelfristig den Kundenservice erreichen. Längst ist Bannerwerbung, Key Word Advertising & Corporate Blogging überholt von interaktiven Web-2.0-Kampagnen in angesagten Netzwerken wie Xing, Facebook & Youtube, die statt nach Reichweiten nach der Intensität der erreichten Fanbeziehungen & Response in Communities reportet werden. Eine onlinebasierte Imageanalyse bringt quasi stündlich neueste Kundenmeinungen zur Kampagne, den Pressemeldungen oder der Rabattaktion mit positivem oder negativem Ausschlag in die Marketingabteilung. Auch der Online-Vertriebskanal befindet sich in einer „Professionalisierungswelle“: Statt Produktleistung gehen immer mehr Servicedienstleistungen online. Vom Long-tail-Effekt (kommerzialisierbare Nischenprodukte im Online-Vertrieb) profitieren heute bereits weltweit die Kleinstunternehmer durch einen globalen, interaktiven Empfehlungsmarkt. Was im Marketing z.B. auf Seiten der Produktentwicklung erfolgreich funktioniert – nämlich die Kundenintegration bereits bei der Produktentstehung über Web 2.0 zu ermöglichen – wird auch für den Kundenservice ein Thema werden. So nimmt der Kunde heute schon durch Web 2.0 über Produktentwicklungsplattformen (z.B. Tchibo Ideas) oder Kampagnenabstimmungsbarometer auf Xing und sein Einkaufs- und Bewertungsverhalten direkten Einfluss auf Unternehmensentscheidungen, Produktangebote und unternehmerisches Handeln im Allgemeinen (vgl. hierzu auch unser Spotlight „Open Innovation“).

Durch Web 2.0 wird das Kundenmanagement direkter, multifunktionaler, dynamisch. Statt wie üblich in funktionalen Silos zu denken, zwingt Web 2.0 die Unternehmen in einer integrierten – und damit wirklich kundenorientierten – Organisation zu agieren, die das Unternehmen befähigt, den Kunden best in class durch Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse zu steuern.

Das Web-2.0-Kundencenter

Gerade die Kundenserviceprozesse bieten sich an, um das leidige Kosten vs. Betreuungsanspruchs-Problem durch Web 2.0 zu lösen. Im Kundenservice muss das Unternehmen einerseits möglichst kostensparend und effizient arbeiten und andererseits aus Zwecken der Kundenzufriedenheit & -bindung dies aber so kundenorientiert wie möglich tun. Hier lohnt es sich, für die Kundenserviceorganisation die in Marketing & Vertrieb schon verprobten Vorgehensweisen/Instrumente des Web 2.0 zu adaptieren. Customer-Self-Service-Instrumente binden beispielsweise zum einen den Kunden stark in die Geschäftsprozesse ein (z.B. selbstständige Änderung von Vertragsdaten auf Onlineportal) oder lassen den Kunden anstelle der eigenen Serviceagents Kundenanfragen „bearbeiten“ und Serviceprobleme lösen.

Die Vorteile für Unternehmen liegen dabei klar auf der Hand. Durch die weitere Standardisierung & Automatisierung von relevanten Serviceprozessen können große Einsparungspotenziale realisiert werden. Gleichzeitig erhält das Unternehmen eine größere Transparenz über die Kundenmeinung und das Kundenverhalten (Klickpfadanalyse), Self-Service-Instrumente erhöhen die Datenqualität und Aktualität der dem Kunden zur Verfügung gestellten Daten. Im Idealfall kann das Unternehmen also maximale Service-Verfügbarkeit bei minimalen Kosten anbieten. Maßnahmen, die sich zugleich positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirken. Die schnellere Lösung des Anliegens, die weiterführende, nützliche Interaktion mit anderen Kunden, die Flexibilität der Lösungsbearbeitung (wann immer der Kunde will, von wo aus der Kunde auch immer online gehen kann …) sind nur einige Kundenvorteile aus der Nutzung von Web 2.0 im Service. Beispiele für Customer Self Services sind u.a. animierte FAQs (Kunden-erklären-Kunden-Instrumente), Serviceblogs & Foren (First-Mover-Unternehmen haben bereits einen Kundenservice-Channel in Twitter), Konfiguratormodelle zur individualisierten, animierten Beratung & Angebotserstellung, Kundenportale mit Tracking von Servicemaßnahmen (Reparatur), Produktverbesserungs-Communities, Call-Avoidance-Maßnahmen (z.B. Online-Anzeige der Hotline-Erreichbarkeit), Online-Veröffentlichung der aktuell bearbeiteten Serviceanfragen, um wiederkehrende Problemstellung im Vorfeld des Call Centers abzufangen und viele mehr. Mittlerweile gibt es bereits neue Marktteilnehmer (spezialisierte Servicedienstleister), die auf Basis der Web- 2.0-Ansätze ein Geschäftsmodell gefunden haben, die Online Services über ihre eigenen und unternehmensunabhängigen Communities für verschiedene Unternehmen zu übernehmen. Web-2.0-Online-Kundenservices also in der Outsourcing-Variante.
All diese Möglichkeiten und Überlegungen bedürfen einer strategischen Verankerung und Ausrichtung (Service-Strategie) sowie eines operativen Betriebskonzeptes (Prozesse, Organisation, Systeme).

Was haben die Unternehmen in Bezug auf Web 2.0 konkret zu lösen?

Durch die Instrumente des Web 2.0 verschmelzen die traditionellen Funktionen Marketing, Vertrieb und Service zu einem aus Kundensicht wahrgenommenen Gesamtprozess/-erlebnis. Das Unternehmen muss seinen Entwicklungspfad vom reinen „Social Media Representative“ zum „Micro Site Provider“ bis hin zum „Corporate Portal Manager“ definieren. Vor allem sind strukturelle Aufgaben hinsichtlich der Organisation & Verantwortlichkeiten wie auch der Prozesse und Systeme zu bewältigen. Kundenmanagementaufgaben liegen immer im Spannungsfeld der Marketing-, Vertriebs- und Serviceverantwortung. Web 2.0 eignet sich hervorragend dazu, für alle Funktionen den „Schatz der Kundenintegration“ zu heben.

¹ Untersuchung “Digital Lifestyle” (2009), Dr. Rainer Zimmermann; Deekeling Arndt Think Tank 2009

TellSell Consulting hat eine Quick-Scan-Analyse zum Customer Management 2.0 in verschiedenen Branchen durchgeführt, die wir Ihnen gerne in einem persönlichen Gespräch vorstellen.

Ihre Ansprechpartnerin:

Annett Klippel, E-Mail: spotlight@tellsell.de

Haben wir Ihr Interesse an diesem Thema geweckt?
Laden Sie sich hier den Spotlight “Customer Management 2.0 – Neue Ansätze für den Kundenservice” als PDF herunter.
Auf unserer Unternehmens-Website finden Sie näheres zu unseren Kompetenzen und weitere SPOTLIGHTs zu interessanten Themen.

Quelle: pixelio.de

Bolt 3D, Ice Age 3 3D, Avatar 3D, … sie alle waren die Vorboten eines neuen Hypes um das Thema 3D. Zuerst die Filme in den Kinos, nun zunehmend 3D Live-Übertragungen von Konzerten und Sport-Events. Nicht zuletzt durch Sonys immer wiederkehrende Werbung während der Fußball WM in Südafrika wird auch der letzte Fernsehzuschauer inzwischen verstanden haben, dass bald eine Revolution im Wohnzimmer anstehen könnte.

Die entscheidende Frage ist: wie real ist der Hype dieses Mal? Einige werden sich noch an die rot-grünen 3D-Brillen erinnern, die in Tageszeitungen vor einigen Jahrzehnten beilagen, um so das 3D-Programm der Sender mitverfolgen zu können. Selbst zu dieser Zeit war 3D bereits ein alter Hut, und so stellt man sich berechtigterweise die Frage, wann die Zeit bzw. der Markt reif ist für 3D.

Die Hersteller stehen bereits in den Startlöchern mit ihren neu entwickelten Endgeräten. Problematisch ist hier nur, dass zumindest im TV-Bereich kürzlich erst der Umstieg auf HD-Geräte erfolgt ist bzw. immer noch erfolgt. Einige Neugierige werden sicherlich auch hier bereit sein, den nächsten Schritt zu gehen, doch wie bereit ist die breite Masse?

Das Ziel der Unternehmen ist es, in den Wohnzimmern der breiten Masse Fuß zu fassen. Dennoch sind mit u.a. Handy-Herstellern und Kamera-Herstellern auch weitere Unternehmen auf den 3D-Zug aufgesprungen, so dass sich “3D” langsam aber sicher zu einem neuen Öko-System entfaltet und versucht, die 2D-Welt alt aussehen zu lassen. Erleben wir ein ähnliche Substitutionseffekte wie zwischen Analog- und Digital-Fotografie, oder haben wir es hier doch eher mit einer “MiniDisc” oder einer “Super Audio CD”  zu tun? Diese Frage werden sich einige Unternehmen stellen müssen, für die 3D entweder eine Chance ist, Wachstum zu generieren oder aber ein Risiko darstellt und bestenfalls Umsätze kannibalisiert, schlimmstenfalls jedoch ganze Geschäftsfelder in Frage stellt.

Kaum ein anderer „Megatrend“ ist so vielseitig einsetzbar in Unternehmen wie CSR.
Doch bleibt auch hier der Vorwurf des klassischen Generalisten: Wer überall mitredet, hat nirgendwo etwas zu sagen.

CSR – mehr als ein Buzzword?

Kaum ein Tag, an dem nicht über „gesellschaftliche Verantwortung“ von Unternehmen gesprochen wird. Gerade im Zuge der Finanz- und Wirtschaftskrise werden die Rufe nach „verantwortungsvollen Unternehmern“ lauter. Große Konzerne reagieren auf diese Forderungen und publizieren regelmäßig Hochglanzbroschüren, die ihre „guten Taten“ im Bereich CSR ausführlich darstellen. Doch was steckt eigentlich hinter diesem Begriff?

CSR ist ein Teilbereich der Wirtschaftsethik mit der expliziten Aufgabe, ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit zu schaffen und zu sichern. Im Zuge von CSR übernehmen Unternehmen freiwillig und über die gesetzlichen Bestimmungen hinaus Verantwortung für eine nachhaltige Entwicklung. Viele Unternehmen, z.B. die Deutsche Telekom, E.ON oder adidas, haben die CSR-Grundsätze bereits in ihrer Unternehmensstrategie verankert und zur Wahrnehmung der gesellschaftlichen Verantwortung eigene CSR-Boards gegründet. Die „Einsatzmöglichkeiten“ für CSR finden sich dabei in fast allen Abteilungen eines Unternehmens.

Tue Gutes und rede darüber – CSR als Marketing- und PR-Instrument

„Schenken Sie Leben – nicht nur Ihrem Baby.“ Mit diesem sehr emotionalen Werbslogan startet Procter & Gamble (P&G) 2009 seine neue Pampers-Kampagne. Für jede verkaufte Packung Pampers spendet P&G eine lebensrettende Tetanus-Impfung für Frauen in Entwicklungsländern. Um dieser „Moral-Sales“-Aktivität die nötige Neutralität zu geben, hat das Unternehmen eine Kooperation mit Unicef aufgebaut. Über eine Internetplattform können Kunden den Fortschritt der Impfkampagne mitverfolgen.

Andere Zielgruppe, ähnliche Idee: Krombacher startete schon vor einigen Jahren sein „Regenwald-Projekt“. Die eigens für diese CSR-Kampagne gegründete Regenwald Stiftung kümmert sich zusammen mit WWF um den Erhalt des Naturparadieses Dzanga Sangha. Jeder verkaufte Kasten Bier entspricht dabei einem Quadratmeter geschütztem Regenwald.

Galt vor einigen Jahren das Motto „Sex sells“ noch als Garant für erfolgreiche Werbung, scheint die Devise „Social sells“ nun auf dem Vormarsch zu sein. Kunden würdigen zunehmend Unternehmen, die gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Der gezielte Einsatz von CSR-Aktivitäten im Marketing dient nicht nur der Imagepflege und dem Abverkauf, sondern entwickelt sich mehr und mehr zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil.

Stichwort: Green innovation – CSR als Innovationstreiber

Im Zeitalter wachsender Ressourcenknappheit und ständig steigender Energiepreise haben viele Unternehmen längst begonnen, ihre Produkte und Prozesse „grüner“ zu machen. Dabei geht es oft nicht vorrangig um die gute Reputation, die sich aus einer umweltfreundlichen Produktion aufbauen lässt, sondern vielmehr um potenzielle Kosteneinsparungen. Geringerer Energiebedarf bedeutet z.B. auch geringere Kosten für das Unternehmen.

Der Konsumgüterhersteller Henkel hat beispielsweise sowohl Prozesse als auch Produkte den rückläufigen Wasserreserven angepasst. Zum einen reduziert Henkel fortlaufend den Bedarf an Wasser in der Produktion. Zum anderen sind sämtliche Produkte des Unternehmens, wie z.B. Waschmittel und Kosmetika, so konzipiert, dass sie nach dem Gebrauch die Gewässer nicht verschmutzen. Henkel spart somit Produktionskosten und kommt gleichzeitig dem Kundenbedürfnis nach umweltfreundlichen Produkten nach.

Die Guten ins Töpfchen, die Schlechten ins … – CSR als Finance-Instrument

CSR hilft Unternehmen nicht nur, ihre Position gegenüber Kunden zu verbessern, sondern macht sich zunehmend auch in den Augen der Investoren bezahlt. Denn Investitionen in nachhaltige Technologien, verbesserte Arbeitsbedingungen sowie in soziales Engagement steigern mittelfristig den Unternehmenswert – so zumindest die Hypothese. Ein rechnerischer Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit und Unternehmensgewinn lässt sich bislang leider nicht eindeutig darstellen.

Dennoch sind Investitionen in Nachhaltigkeit von hohem Wert. So wird z.B. in verschiedenen Rankings (u.a. der Dow Jones Sustainability Index der New Yorker Börse oder der Internationale Ethik Index FTSE4Good der Londoner Börse) jährlich die Nachhaltigkeit vor allem von größeren, börsennotierten Unternehmen untersucht. Die Bewertungskriterien reichen dabei von der Einhaltung der Menschenrechte (z.B. in der Supply Chain) über faires Wettbewerbsverhalten bis hin zu einem schlüssigen Klimaschutzkonzept und der Nutzung nachwachsender Rohstoffe. Das gute Abschneiden in diesen Ratings ermöglicht es Unternehmen, für bestimmte Fonds und Kapitalanlagen berücksichtigt zu werden.

Die soziale Waffe im „War for Talents“ – CSR als HR-Instrument

Die Idee hinter dem Einsatz von CSR im Personalbereich ist einfach: Menschen arbeiten in der Regel lieber für Unternehmen, die für ihr Umfeld Verantwortung übernehmen. Eine Studie des IfM Bonn zeigt, dass knapp 60 % der „wohltätig aktiven Unternehmen“ CSR für personalbezogene Ziele einsetzen. Im Vordergrund stehen hier vor allem die Förderung der Arbeitsmotivation sowie die Mitarbeiterbindung. Zu den CSR-Instrumenten zählen im HR-Bereich u.a. faire Entlohnung, eine ausgeglichene Work-Life-Balance, Sicherheit am Arbeitsplatz, Chancengleichheit und Gesundheits- und Altersvorsorge.

Allgemein gilt zudem, dass CSR-Aktivitäten nur dann glaubwürdig erscheinen können, wenn sie vom gesamten Unternehmen gelebt und nicht nur als „gute Tat“ des Managements verstanden werden. Corporate Volunteering, das freiwillige Engagement von Mitarbeitern für soziale und nachhaltige Projekte, kann dabei ein wichtiges Instrument zur Integration der CSR-Aktivität im gesamten Unternehmen sein.

Corporate Social Responsibility eignet sich demnach durchaus als Marketing-Instrument für erfolgreiches Employer Branding, denn was Kunden an einem Unternehmen schätzen, bewerten Bewerber und Mitarbeiter meist ähnlich positiv.

Vom Beiboot zum Motor – CSR als Geschäftsmodell

Die angeführten Beispiele zeigen die vielseitigen Einsatzmöglichkeiten von CSR im Unternehmen. Allerdings mangelt es noch immer an einer strategischen Integration der unternehmerischen Verantwortung. Statt zum Kern des Geschäftsmodells zu avancieren, wird CSR weiterhin von den unterschiedlichen Funktionsbereichen eines Unternehmens instrumentalisiert. Nur wenige haben bislang erkannt, dass aus dem Beiboot CSR durchaus auch der Antriebsmotor des Geschäftsmodells werden kann. Während der Großteil der Banken sich heutzutage mit sozialem Engagement und grüner Wertschöpfungskette schmückt, haben einige Player der Finanzdienstleistungsbranche ihr gesamtes Geschäftsmodell auf Nachhaltigkeit umgestellt.

So vertreibt z.B. die noaBank ausschließlich nachhaltige Produkte. Der Anleger kann selbst entscheiden, ob er sein Geld lieber in erneuerbare Energien, Gesundheitsprojekte, kulturelle Förderung oder in regionale Wirtschaftsunterstützung anlegen möchte. Die noaBank möchte zudem über durchgängige Transparenz und Wertschätzung der Menschlichkeit das während der Finanzkrise verloren gegangene Vertrauen der Kunden wieder zurückgewinnen. Dass dieses Konzept für Anleger durchaus attraktiv sein kann, beweisen auch andere alternative Banken, wie z.B. die gls Bank, Umweltbank, Ethikbank oder die Triodos Bank. Letztere verzeichnete 2009 nach eigenen Angaben ein Wachstum des Geschäftsvolumens um 30 %.

Fazit: Corporate Social Responsibility ist keine Abkehr vom Gewinnstreben. Im Gegenteil: Nur wer angemessene Renditen erwirtschaftet, ist in der Lage, im Interesse von Mitarbeitern, Gesellschaft und Umwelt zu handeln. Dennoch gibt es in den verschiedenen Branchen nur vereinzelt Ansätze, die Wachstumschancen durch CSR-induzierte Geschäftsmodelle zu nutzen.

Ihre Ansprechpartnerin:

Dorothee Ebert, E-Mail: spotlight@tellsell.de

Haben wir Ihr Interesse an diesem Thema geweckt?
Laden Sie sich hier den Spotlight “Corporate Social Responsibility (CSR) – ein echtes Allroundtalent” als PDF herunter.
Auf unserer Unternehmens-Website finden Sie näheres zu unseren Kompetenzen und weitere SPOTLIGHTs zu interessanten Themen.

Claudia Schäfer ist seit Anfang 2007 Leiterin der Abteilung Innovative Produkte des Siegfried Vögele Instituts, einer Tochter der Deutsche Post AG. Sie verantwortet die Entwicklung und Weiterentwicklung zukunftsweisender Brief-, Service- und Dialogprodukte. Im Interview mit TellSell Consulting berichtet Claudia Schäfer über ihre Erfahrungen im Innovationsmanagement. Sie selbst hat kürzlich ihren Master für Innovationsmanagement an der Limak gemacht.

TellSell Consulting: In Stellenausschreibungen für „Innovationsmanager“ fallen häufig die Begriffe „unkonventionell“, „durchsetzungsfähig“ und „kreativ“. Was sind Ihrer Meinung nach gute Voraussetzungen, um den Job eines Innovationsmanagers auszuüben?
Claudia Schäfer: Grundsätzlich denke ich, dass ein Innovationsmanager über ein gutes Durchhaltevermögen verfügen sollte. Innovationen werden nicht über Nacht geboren und es kann mitunter sehr mühsam sein, neue Ideen auf den Markt zu bringen. Da zahlt sich ein langer Atem in jedem Fall aus. Eine hohe Einsatzbereitschaft gehört ebenfalls zum Berufsbild: manchmal ist das Zeitfenster für Innovationen recht kurz und dann muss man Themen auch kurzfristig umsetzen können. Wer zusätzlich über eine gute Portion Humor und Kreativität verfügt, hat beste Voraussetzung, ein erfolgreicher Innovationsmanager zu werden.

T.C.: Immer mehr Universitäten bieten eigene Studien­gänge zum Thema „Innovationsmanagement“ an. Halten Sie diese Spezialisierung für sinnvoll oder denken Sie, dass ein wahrer Innovationsmanager Generalist sein sollte?

C.S.: Innovationsmanager begleiten den gesamten Innovationsprozess und sollten daher gut im Unternehmen vernetzt sein. Es ist wichtig, dass man die verschiedenen Vorgehensweisen, Techniken und Zusammenhänge schnell erfasst und versteht. Generalisten haben es da in der Regel etwas leichter. Dennoch halte ich Studiengänge im Bereich Innovationsmanagement für sinnvoll. Ich selbst habe dort nützliche Tools und Methoden für die Strukturierung des Innovationsprozesses und dessen Steuerung kennengelernt. Zudem lernt man durch die große Diversität der Teilnehmer viel über das Innovationsmanagement in anderen Unternehmen und Branchen. Langfristig lässt sich dadurch ein wertvolles Innovationsnetzwerk aufbauen.

T.C.: Beim Thema Innovationsmanagement denken die Einen an Kreativ-Workshops und die Anderen an Forschungslabors. In welchem Umfeld bewegt sich ein Innovationsmanager und was genau sind seine Aufgaben?

C.S.: Im Grunde steuert ein Innovationsmanager den gesamten Innovationsprozess. Natürlich startet man da zunächst mit einer Ideenfindungsphase, in der Kreativität sehr wichtig ist. Aber die Aufgaben des Innovationsmanagements lassen sich nicht auf Brainstorming und bunte Bilder reduzieren. Gerade in großen Konzernen durchlaufen neue Produktideen eine Vielzahl an Abteilungen und müssen die Zustimmung unterschiedlicher Entscheider finden. Ein Innovationsmanager steht somit im ständigen Austausch mit Geschäftsleitung, aber auch Forschung und Entwicklung, Produktion sowie Marketing und Vertrieb – hierbei gilt es alle Fäden in einer Hand zu behalten. Der Aufbau einer innovationsfreundlichen Kultur, die Mitarbeiter motiviert, sich aktiv am Innovationsprozess zu beteiligen, ist ebenfalls wesentlicher Bestandteil des Innovationsmanagements.

T.C.: Welche Innovationen konnten Sie in den letzten Jahren bei der Deutschen Post vorantreiben?

C.S.: Eine der größten Innovationen im Brief­bereich war in der letzten Zeit sicherlich die Einführung des PLUSBRIEF. Hierbei handelt es sich um einen bereits frankierten Briefumschlag, der je nach Anlass mit unterschiedlichen Motiven, Logos oder Texten bedruckt werden kann. Nachdem wir festgestellt haben, wie gut diese individuelle Gestaltung bei den Kunden ankommt, sind wir mit dem PLUSBRIEF INDIVIDUELL noch ein Stück weitergegangen: hier können Kunden eigene Motive, z.B. ein Foto, für die Briefmarken- und Umschlagsgestaltung nutzen. Diese Individualisierung findet sowohl im privaten Bereich, z.B. für Hochzeits- oder Geburtstagseinladungen, als auch bei der Geschäftspost, z.B. für Weihnachtsbriefe an Kunden, Verwendung. Der nächste konsequente Schritt für Innovationen ist an dieser Stelle die freie Gestaltung einzelner Briefmarken – diese werden ab 2010 auf den Markt kommen.

T.C.: Was waren im Innovationsprozess des PLUSBRIEF die größten Hürden?

C.S.: So ganz ohne Hindernisse ging natürlich auch die Einführung des PLUSBRIEF nicht über die Bühne. Zum einen mussten im Konzern selbst Sponsoring-Partner für das Projekt gewonnen werden, die sowohl bei der Konzeption, später der Produktion und schließlich bei der Vermarktung des neuen Produkts unterstützten. Es gab allerdings auch externe Barrieren. Denn Briefmarken unterliegen, vor allem bei der Motivgestaltung, strengen Regelungen. Den Weg für Innovationen auf politischer und rechtlicher Ebene freizumachen – auch das ist Aufgabe eines Innovationsmanagers.

Der vorliegende Blogeintrag ist Teil der TellSell-Consulting-Reihe zum Thema Innovationen. Detailliertere Infor­ma­tionen können wir Ihnen gerne im Rahmen eines persönlichen Gespräches zur Ver­fügung stellen.

Ihre Ansprechpartner:

Dorothee Ebert & Emmanuel Sauvonnet, E-Mail: spotlight@tellsell.de

Haben wir Ihr Interesse an diesem Thema geweckt?
Laden Sie sich hier den innovation Spotlight “Was macht eigentlich ein Innovationsmanager?” als PDF herunter.
Auf unserer Unternehmens-Website finden Sie näheres zu unseren Kompetenzen und weitere SPOTLIGHTs zu interessanten Themen.

TellSell Consulting verknüpft kreative Methoden mit einer strukturierten Vorgehensweise zur Entwicklung und Umsetzung von markt- und zukunftsfähigen Geschäftsmodellen.

Egal ob Newcomer oder am Markt etabliert, viele Unternehmen haben erkannt, wie wichtig es ist, laufend über Neuerungen oder Änderungen der Geschäftstätigkeit nachzudenken. Ein Beispiel ist das Unternehmen „Speedo“. Seit 1928 verkauft Speedo Badebekleidung, im Zweiten Weltkrieg verdiente die Firma mit der Produktion von Moskitonetzen ihr Geld, um sich anschließend dem Ausbau ihrer Produktpalette zu widmen – MP3-Player, Freizeitbekleidung, Schwimmbrillen, Ohrenstöpsel, Handtücher, Schwimmbretter, Uhren und Sandalen können heute unter der Marke Speedo erworben werden. Der letzte Geniestreich der Ingenieure von Speedo war die Erfindung eines innovativen Badeanzuges, der den Wasserwiderstand beim Schwimmen deutlich reduziert und sicherlich mit dazu beitrug, dass der Ausnahmesportler Michael Phelps bei Olympia acht Goldmedaillen erschwamm. Dieses Beispiel zeigt, dass Unternehmen kontinuierlich auf der Suche nach Möglichkeiten sein müssen, um Kundenerwartungen zu übertreffen.

Mit Business Development als systematische Erschließung und Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen (vgl. Teil 1 der Spotlight-Serie) und dem TellSell Business Development Cube® liegt das grundlegende Werkzeug vor, um mögliche Entwicklungspfade zu identifizieren und umzusetzen. Das strukturierte Vorgehensmodell zur kontinuierlichen Durchführung des Business-Development-Prozesses soll im vorliegenden Spotlight weiter detailliert werden.

Warum brauchen wir einen strukturierten Business-Development-Prozess?

Haben Sie schon einmal mit geschlossenen Augen mit Pfeil und Bogen auf ein Ziel geschossen? Hand aufs Herz, wie hoch war Ihre Trefferquote?
Wir möchten diese Analogie fortführen und Ihnen an dieser Stelle das „Zielen und Schießen“ zur Entwicklung Ihres Unternehmens näher bringen.

Schießen Sie ohne eine Orientierungshilfe (Visier) auf die Zielscheibe, so wird mit hoher Wahrscheinlichkeit Ihre Trefferquote relativ gering sein. Unter Umständen können Sie sich über den einen oder anderen Glückstreffer freuen, erleiden aber grundsätzlich hohe Streuverluste und merken schnell, dass die glücklichen Treffer nicht reproduzierbar sind. Schießen Sie hingegen mit einem Visier, welches exakt auf Sie eingestellt ist, berücksichtigen Sie Windstärke, -richtung und Sonnenstand, trainieren Sie häufig und ist der Bogen auf Ihre Körpergröße eingestellt, so werden sich Ihre Ergebnisse deutlich verbessern.

An dieser Stelle werden Sie fragen: „Was hat das nun mit Business Development zu tun?“ Ganz einfach: Genau wie erfolgreiches Bogenschießen erfordert erfolgreiches Business Development ein geplantes und strukturiertes Vorgehen anstelle von „blindem“ Aktionismus. Die jeweilige Business-Development-Methode muss auf das Unternehmen und dessen Umfeld eingestellt sein. Externe Faktoren wie Wettbewerb und Trends müssen Berücksichtigung finden.

Doch wohin sollen Sie schießen, wenn Sie mehrere Zielscheiben haben?

Am Besten schießen Sie auf das Geschäftsmodell mit der langfristig höchsten Erfolgswahrscheinlichkeit bzw. der höchsten Gewinnchance oder Profitabilität für das Unternehmen. Das Geschäftsmodell mit der höchsten Wertschöpfung muss anschließend immer wieder nachjustiert werden, da Unternehmen in einem dynamischen Umfeld agieren.

Die profitablen und zukunftsfähigen Geschäftsmodelle können jedoch ohne Hilfsmittel nicht zweifelsfrei identifiziert werden und auch eine ausgefeilte Methodik zum Aufbau von Geschäftsmodellen wird hier nicht ausreichen. TellSell Consulting verwendet deshalb den bereits vorgestellten TellSell Business Development Cube® in Kombination mit einem erprobten Business-Development-Prozess, um zügig und ohne Streuverluste das richtige Geschäftsmodell zu identifizieren.

Wie funktioniert der TellSell-Consulting-Business-Development-Prozess?

Unser sechsstufiges Business-Development-Vorgehensmodell erstreckt sich von der Analysephase über die Geschäftsmodellkonzeption bis hin zur Umsetzung – dabei begleiten wir unsere Klienten dauerhaft in ihrer Entwicklung.

In der Analysephase erarbeiten wir mit unseren Kunden wichtige branchenspezifische Trends, aktuelle Herausforderungen der Branche und des Unternehmens sowie einen Überblick über den Markt, Kunden und Wettbewerber mittels Benchmarking und Trendscouting. In dieser Phase werden z. B. Fragen nach den rechtlichen, politischen und ökonomischen Rahmenbedingungen sowie innovativen Ansätzen im Unternehmensumfeld beantwortet.

Die Analyse der aktuellen Branchentrends und der Unternehmenskernkompetenzen ermöglicht es, in einem anschließenden Prozess kreative Ideen zu generieren und zu sammeln. Hierbei setzen wir verschiedene Kreativitätstechniken im Rahmen von (Kunden-) Workshops ein. Am Ende dieser Phase steht in der Regel eine Ideenlandkarte mit geclusterten Geschäftsideen, die potenzielle Handlungsfelder aufzeigt.

Diese Ideen werden im nächsten Schritt einem strukturierten Bewertungsprozess unterzogen. Dieser beinhaltet eine Priorisierung von Bewertungskriterien sowie die Identifikation von K.O.-Kriterien und Ausgestaltung des Ranking- bzw. Rating-Systems.

Anschließend werden in der vierten Phase mittels Business Case und Umsetzungsplänen die markt fähigen Geschäftsmodelle evaluiert. Business Cases schaffen Transparenz bzgl. der wirtschaftlichen Auswirkungen unter Berücksichtigung aller möglichen Risiken und erleichtern die Entscheidungsfindung. Auf Basis der umfassenden Business Cases erfolgt anschließend die Auswahl des zu verfolgenden Geschäftsmodells.

Entscheiden sich unsere Kunden für die Umsetzung eines oder mehrerer Geschäftsmodelle, so begleiten wir nach einer Pilotierung und weiteren Risikoanalysen die konkrete Umsetzung. Wir übernehmen unter anderem Mitarbeiter-Coaching, Projektkoordination und -steuerung sowie die Begleitung des Betriebs, soweit dies vom Kunden gewünscht ist.

Schon in den ersten Jahren unserer Geschäftstätigkeit konnten wir auf diese Weise mit Scout24 ein innovatives Geschäftsmodell zum Erfolg führen. TellSell Consulting hat dabei nicht nur als Vorreiter den Trend zur Verlagerung von Marktplätzen ins Internet als Geschäftsmodell umgesetzt, sondern auch den Implementierungsprozess über Pilotierung und Markteinführung durch Interims-Management begleitet.

Für die erfolgreiche Weiter- oder Neuentwicklung von Geschäftsmodellen ist die Verknüpfung von Kompetenzen in den Bereichen Kreativität und Umsetzung erforderlich. TellSell Consulting verfügt über zahlreiche Erfahrungen und Referenzen sowohl in Kreativ- als auch in Umsetzungsprojektphasen, und dies über den kompletten Business- Development-Prozess hin weg. Hierfür wurde TellSell Consulting schon mehrfach im Rahmen der Hidden-Champion-Studie in der Kategorie „Business Development“ ausgezeichnet.

Das vorliegende Dokument stellt eine Quintessenz der TellSell-Consulting-Expertise zum Thema Business Development dar. Detailliertere Informationen können wir Ihnen gern im Rahmen eines persönlichen Gespräches zur Verfügung stellen.

Ihre Ansprechpartnerin Julia Minwegen, E-Mail: spotlight@tellsell.de

Haben wir Ihr Interesse an diesem Thema geweckt?
Laden Sie sich hier den innovation Spotlight “Business Development – mehr als ein Buzzword (Teil 2 von 2)” als PDF herunter.
Auf unserer Unternehmens-Website finden Sie näheres zu unseren Kompetenzen und weitere SPOTLIGHTs zu interessanten Themen.

„Business Development“, wörtlich übersetzt „Geschäfts- oder Unternehmensentwicklung“, weckt Assoziationen mit Wachstum, Innovation oder auch nachhaltiger Steigerung des Unternehmenswertes.

Doch was genau ist Business Development, und wie kann ich Business Development für mein Unternehmen nutzen?

Wer sich auf die Suche begibt und wissenschaftliche oder auch praxisnahe Fachliteratur zu Rate zieht, wird sehr schnell feststellen, dass er vergeblich die eine und allgemeingültige Definition zu finden sucht. Das liegt unter anderem daran, dass Business Development kein einfaches oder eingängiges Konzept wie zum Beispiel die bekannte Erfahrungskurve ist. Deshalb taucht Business Development als Schlagwort in vielen Kontexten auf und wird insbesondere im amerikanischen Sprachgebrauch zum Teil beliebig für jede Maßnahme gebraucht, die wirtschaftliche Unternehmungen und Projekte zum Erfolg bringen soll.
Business Development wird so zu einem Buzzword degradiert, einer ungenauen Begrifflichkeit, die z. B. im betriebswirtschaftlichen oder politischen Umfeld Verwendung findet, um den Zuhörer durch den Anschein von Fachwissen zu beeindrucken. Bisweilen wird jedoch das Gegenteil erreicht, denn der Gebrauch von Buzzwords führt dazu, dass Aussagen verschleiert und Sätze in unverständliche Konstrukte verwandelt werden.
Um Business Development als strukturierten Ansatz zur nachhaltigen Entwicklung für Unternehmen nutzbar zu machen, liegt dem Beratungsansatz „Business Development @ TellSell Consulting“ eine konkrete, aber umfassende Definition zugrunde. Diese schafft die Rahmenbedingungen für einen strukturierten und systematischen Business-Development-Prozess und macht das Konzept greifbar:

Definition:
Business Development ist die systematische Erschließung und Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen mit dem Ziel, Unternehmen zukunftsfähig und langfristig erfolgreich zu machen.

Ein Geschäftsmodell beschreibt dabei, welche Leistungen ich wie für wen erbringe und wird folglich durch drei Kerndimensionen beschrieben:

1. Das „Was“, also die Leistungen bzw. Produkte,
2. das „Für wen“, also Zielgruppe bzw. Markt und
3. das „Wie“, also die Ausgestaltung der Wertschöpfungskette.

Ist ein Geschäftsmodell zu erweitern bzw. neu zu erschaffen, müssen eine oder mehrere dieser Kerndimensionen verändert werden. Dies kann zum Beispiel durch Produktentwicklung (Apple iPod und iTunes), die Erschließung neuer Märkte (Expansion von Starbucks in Europa über die Schweiz im Jahr 2001) oder durch die Erschließung neuer Vertriebskanäle (Vertrieb exklusiver Kollektionen von Bogner über Karstadt) erreicht werden. Möglich ist auch die gleichzeitige Veränderung mehrerer Dimensionen, also zum Beispiel das Angebot neuer Produkte an neue Zielgruppen (Pflegeprodukte abgestimmt auf die spezifischen Bedürfnisse von Männerhaut und Erschließung der männlichen Zielgruppe durch L’Oréal und Nivea/Beiersdorf).

Business Development kann extern oder intern motiviert sein.

Business Development ist in der Regel durch markt- und/oder unternehmensbezogene Faktoren motiviert. Auf der marktbezogenen Seite ergeben sich zum Beispiel intensiver Wettbewerbsdruck oder die Reaktion auf Veränderungen der Markt- und Umweltbedingungen. Unternehmensbezogene Faktoren beziehen sich auf die spezifische Leistungsfähigkeit des Unternehmens, z. B. die Stärkung der Innovationskraft zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs. Getrieben werden markt- sowie unternehmensbezogene Faktoren unter anderem durch Megatrends. Der Begriff des „Megatrends“ wurde durch den Zukunftsforscher John Naisbitt geprägt und bezieht sich auf besonders tiefgreifende und nachhaltige Trends, die gesellschaftliche und technologische Veränderungen betreffen und deren Dauer Jahrzehnte umfasst. Beispiele für Megatrends sind die Alterung der Gesellschaft, die Neue Nachhaltigkeit, die boomende Gesundheit oder auch der Trend zur Individualisierung.
Im Rahmen von Business Development werden Veränderungen von Markt und Umwelt antizipiert und Geschäftsmodelle daraufhin angepasst bzw. entwickelt. So sichert Business Development als integraler Bestandteil der zukünftigen Unternehmensausrichtung zukünftiges Wachstum und langfristigen Unternehmenserfolg. Entsprechend ist der enorme Erfolg von Starbucks zumindest teilweise dadurch zu erklären, dass das Unternehmen frühzeitig den Trend zur Individualisierung, d. h. die Nachfrage von Konsumenten nach individuell auf ihre Bedürfnisse abgestimmten Produkten, aufgegriffen hat: Starbucks bietet in jeder Filiale rund 2.000 Kaffeevariationen an.

Kontinuierliches Business Development sichert den langfristigen Unternehmenserfolg in einem dynamischen Umfeld.

Business Development ist dabei nicht als punktuelles Krisenmanagement oder isolierte Reaktion auf Veränderungen zu verstehen, sondern als kontinuierlicher Prozess zur Stärkung der Wettbewerbsposition. Punktuelles Krisenmanagement hilft lediglich vorü­bergehend durch eine kurzfristige Verbesserung der Stellung im Markt nach einer (wirtschaftlichen) Krise des Unternehmens, kontinuierliches Business Development hingegen ermöglicht mittel- und langfristig eine erfolgreiche Positionierung gegenüber dem Wettbewerb.

Die relative Wettbewerbsposition im Rahmen eines kontinuierlich angelegten Business-Development-Prozesses ist dabei insbesondere vom Grad der Geschäftsmodellinnovation abhängig. So verändert die Entwicklung einer neuen Produktvariante zur Erschließung neuer Zielgruppen das bestehende Geschäftsmodell in geringerem Maße als beispielsweise die Erschließung eines neuen Vertriebskanals bei einem Herstellerunternehmen, das bis dato ausschließlich über den Einzelhandel vertrieben hat. Und die Entwicklung eines radikal neuen Geschäftsmodells wiederum, wie z. B. die Gründung der Scout24-Gruppe durch TellSell Consulting im Jahr 1998, ist nicht vergleichbar mit einer reinen Weiterentwicklung der Wertschöpfung von Unternehmen durch Ergänzung eines zusätzlichen Vertriebskanals. Entsprechend unterschiedlich sind auch die Risiken und potenziellen Erfolgswirkungen von Business Development in Bezug auf die relative Wettbewerbsposition.

Der TellSell Business Development Cube® bildet die Grundlage für die systematische Identifikation von Handlungsfeldern.

Unabhängig vom Grad der Geschäftsmodellinnovation greift TellSell Consulting im Rahmen von Business-Development-Projekten auf ein strukturiertes und standardisiertes Vorgehensmodell zurück. Kernstück des erfolgreichen TellSell-Consulting-Business-Development-Prozesses ist dabei regelmäßig die Identifikation von High-Impact-Handlungsfeldern innerhalb der drei Kerndimensionen von Geschäftsmodellen unter Berücksichtigung von Megatrends sowie markt- und unternehmensbezogener Faktoren.

Die Strukturierung der Suche nach erfolgversprechenden Entwicklungsrouten wird durch den TellSell Business Development Cube® unterstützt. Dieser ermöglicht eine umfassende und integrierte Betrachtung aller möglichen Geschäftsmodelle und Entwicklungsrouten.

Die Betrachtung beginnt mit der Evaluierung der Marktdimension und umfasst sowohl bestehende als auch neue Märkte und Zielgruppen. Im Vordergrund stehen Marktgröße und -potenzial unter Berücksichtigung des Marktlebenszyklus, die Wettbewerbsintensität, aber auch die Identifikation spezifischer Markteintrittsstrategien. Nur Unternehmen, deren Produkte bzw. Dienstleistungen Kundenwünschen genügen bzw. Erwartungen übertreffen, sind auf Dauer überlebensfähig. Deswegen stehen bei der Analyse der Kerndimension Produkt/Dienstleistung die Analyse von Zielgruppenbedürfnissen, der Alleinstellungsmerkmale (USP) sowie die Auswertung der Zukunftsfähigkeit von Produkten/Produktideen im Fokus. Die Analyse der Wertschöpfungskette bezieht sich sowohl auf die Position des Unternehmens in der Wertschöpfungskette der Industrie (Industry Value Chain) als auch die Wertschöpfungskette innerhalb des Unternehmens (Company Value Chain).

Die strukturierte Identifikation von Handlungsfeldern kennzeichnet den Startpunkt des Beratungsansatzes „Business Development @ TellSell Consulting“, der sich durch seine klare Methodik und Vorgehensweise auszeichnet, welche im Rahmen zahlreicher Projekte entwickelt und erprobt wurde. Die Kompetenz von TellSell Consulting im Bereich Business Development wurde entsprechend zum zweiten Mal in Folge im Rahmen der Hidden-Champions-Studie des Wirtschaftsmagazins Capital eindrucksvoll bestätigt.

*Anteil der Befragten, die den aufgeführten Beratungsfirmen die jeweils höchste Kompetenz bezgl. des genannten Kriteriums beimisst.
Quelle: „Hidden Champions des Beratungsmarktes“, WGMB, Prof. Dr. Dietmar Fink, 2009

Lesen Sie in der nächsten Ausgabe der Business Development Spotlights, wie TellSell Consulting durch eine Verknüpfung von kreativen Methoden mit strukturiertem Vorgehen neue Ansätze für markt- und zukunftsfähige Geschäftsmodelle gemeinsam mit Klienten identifiziert und umsetzt.

Das vorliegende Dokument stellt eine Quintessenz der TellSell-Consulting-Expertise zum Thema Business Development dar. Detailliertere Informationen können wir Ihnen gern im Rahmen eines persönlichen Gespräches zur Verfügung stellen.

Ihre Ansprechpartnerin: Sandra Glöde, E-Mail: spotlight@tellsell.de

Haben wir Ihr Interesse an diesem Thema geweckt?

Laden Sie sich hier den Spotlight “Business Development – mehr als ein Buzzword” als PDF herunter.
Auf unserer Unternehmens-Website finden Sie näheres zu unseren Kompetenzen und weitere SPOTLIGHTs zu interessanten Themen.

Innovationsaktivitäten sind nicht per se ein Garant für Erfolg. Nur jedes achte Innovationsprojekt schafft es bis zur Marktreife. Knapp die Hälfte der eingeführten Innovationen verschwindet schon kurz nach der ­Markteinführung wieder von der Bildfläche. Doch wie lässt sich messen, ob Innovationen wirklich erfolgreich sind und nachhaltig den Unternehmenserfolg stützen?

Manager, Wissenschaftler, Investoren und Unternehmer sind sich einig: Investitionen in Innovationen sind für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens unerlässlich. Aber in Krisenzeiten müssen auch innovationsfreundliche Unternehmen jeden Cent zweimal umdrehen. Denn selbst wenn theoretisch bewiesen ist, dass Innovationen das Wachstum nachhaltig beeinflussen, so gestaltet sich die Erfolgsmessung in der Praxis eher schwierig. Ergebnisse sind oft erst Jahre später sichtbar und es mangelt an objektiven Messkriterien. Gerade in Krisenzeiten ist daher ein Innovations-Controlling zur Investitionssicherung von zentraler Bedeutung. Denn nur wer nachweisen kann, welchen Beitrag Innovationen zum Unternehmenserfolg leisten, wird auch bei knappen Kassen weiter forschen können.

Einmal innovativ, immer innovativ?
Die Frage nach der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens ähnelt oft dem Blick in die Glaskugel. Der Nutzen von Innova­tionen ist aufgrund des hohen Unsicherheitsfaktors nur schwer einzuschätzen. Die meisten Unternehmen nutzen quantitative Kennzahlen, um ihre Innovationsfähigkeit zu messen „Sag mir wie hoch deine F&E-Ausgaben sind und ich sag dir, wie innovativ du bist oder sein musst.“ In der Tat werden häufig die Höhe des Forschungsbudgets, die Anzahl angemeldeter Patente, die Personalressourcen in Forschung und Entwicklung, der Umsatzanteil innovativer Produkte bzw. die Aufwendungen für frühere Innovationsprojekte als Maßstab für das Innovationspotenzial eines Unternehmens angesetzt. Denn generell gilt: Ein Unternehmen, das in den letzten Jahren dank seiner Innovationen erfolgreich war, hat gute Chancen, dies auch in Zukunft zu bleiben. Riskant wird dieser Rückschluss erst dann, wenn es sich bei den Innovationen um einen Einmaleffekt handelt bzw. die Ausgaben nicht effizient eingesetzt wurden.

In Mann, Millionen, Monaten – wie lässt sich Innovation messen?
Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis ist man sich sicher: Innovation ist messbar. Die Frage ist nur wie? Viele Wissenschaftler, Unternehmen und Beratungen haben sich über diese Frage den Kopf zerbrochen und haben unter­schiedliche Instrumente zur Messung entwickelt. Als vielversprechender Ansatz zur Innovations- messung gilt die sogenannte Innovation Scorecard. Genau wie ihr berühmtes Vorbild, die Balanced Scorecard, versucht auch die Innovation Scorecard, die Kennzahlenflut und Komplexität des Unternehmensalltags zu reduzieren und auf stark aggregierter Ebene die wichtigsten Daten anschaulich darzustellen. Im Vergleich zur Balanced Scorecard berücksichtigt ihr innovatives Gegenstück jedoch noch mehr qualitative und gegenwartsbezogene Faktoren.

Abb. 1: Bestandteile der Innovation Scorecard (eigene Darstellung)

Im Allgemeinen werden in der Innovation Scorecard folgende Aspekte gewertet: Innovationsstrategie, Innovationsprozess, Innovationskultur, Ressourceneinsatz, Innovationsoutput (in finanzieller Hinsicht) sowie die innovativen Strukturen eines Unternehmens. Jedem Aspekt ist eine Reihe von Fragen zu­geordnet, deren Antworten eine kritische Selbstreflexion des Innovationsmanagements voraussetzen. So muss eingeschätzt werden inwieweit z.B. die Durchlaufzeit von Innova­tionsprojekten unter der des Wettbewerbs liegt und ob das Unternehmen zu den Innovationsführern der Branche zählt. Darüber hinaus wird auch die Anzahl interner Prozess­innovationen, die beispielsweise Kosten senken bzw. die Produktivität bestimmter Unternehmensbereiche erhöhen, gewertet. Die Innovation Scorecard beleuchtet zudem inwieweit Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter in die Ideen­findung und -bewertung miteinbezogen werden. Gibt es Ansätze für Open Innovation im Unternehmen bzw. existiert ein betrieb­liches Vorschlagswesen? Die Stellung von Innovationen im Unternehmen kann auch anhand des Einflusses der Entwicklungsabteilung auf Managemententscheidungen gemessen werden. Ob die Unternehmensführung Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen als Investitionen oder Kosten wertet, sagt einiges über die Innovationskultur des Unternehmens aus. Gerade die Messung innovativer Strukturen gestaltet sich besonders schwierig, da es sich oft um eine rein subjektive Einschätzung ­handelt. Gemessen werden daher der Ressourceneinsatz, das Vorhandensein von interdisziplinären „Innovationsteams“ bzw. von unternehmensübergreifenden Veranstaltungen zum Know-how-Transfer und Wissensaustausch. Vielleicht verfügt das Unternehmen sogar über einen „Wissensmanager“. Dem Aspekt des Wissens- und Ideenaustauschs misst die Innovation Scorecard einen hohen Stellewert bei, denn hier wird der Grundstein für eine langfristige Innovationskraft gelegt. Neben den sogenannten „weichen“ Faktoren wie Motivation und Unternehmenskultur, werden auch monetäre Kennzahlen und quantitative Messgrößen berücksichtigt. Die Innovations­ausgaben finden ebenso ihren Niederschlag im Bewertungsbogen wie das Level der Kundenzufriedenheit bzw. erzielte Serviceverbesserung (vgl. auch Oliver Eckelmann, 2002).

Alle Antworten werden nach dem Prinzip eines Punktwertverfahrens gewichtet und zu einem Innovationsindex verdichtet. Am Ende gibt ein sogenannter „Innovation Score“ Aufschluss über die allgemeine Innovationsfähigkeit des Unternehmens sowie über mögliche Verbesserungsfelder.Die Ergebnisse der Innovation Scorecard helfen dem Innovationsmanagement die Effektivität des Innovationsprozesses zu steigern, indem zeitnah Schwachstellen im Innovationsprozess aufgedeckt und behoben werden können.

Darüber hinaus lassen sich Anreizsysteme für Mitarbeiter an die Ergebnisse der Innovation Scorecard koppeln. Studien belegen, dass die Motivation der Mitarbeiter sich aktiv am Innovationsprozess zu beteiligen steigt, wenn ein Prämien- und Bonussystem existiert – vorausgesetzt, diesem Anreizsystem liegen objektive Bewertungskriterien zugrunde.

Abb. 2: Exemplarische Innovation Scorecard (eigene Darstellung)

Aber auch für den Außenauftritt ist die Wirkung der Innova­tion Scorecard nicht zu unterschätzen. So lassen sich Ver­bes­serungen im Innovationsmanagement sowie ein gutes Abschneiden im Vergleich zum Wettbewerb wirksam in Medien und vor allem gegenüber Investoren vermarkten. Neben den quantitativen Ergebnissen zählt vielfach allein die Tatsache, dass Innovationen strukturiert hervorgebracht werden. Sobald Investoren (intern oder extern) erkennen, dass die hohen Summen, die in den Innovationsprozess gesteckt werden, am Ende messbare Erfolge hervorbringen, sind sie häufig auch in Krisenzeiten bereit, das Investitionsniveau in Forschung und Entwicklung zu halten.

.

Controlling – der natürlich Feind der Kreativität?
Viele Unternehmen, darunter auch Siemens, Porsche und Beiersdorf, sind dem Trend des Innovations-Controllings bereits gefolgt. Und auch auf politischer Ebene ist eine Reihe von Innovation Scorecards entstanden: So misst sowohl die EU als auch das Bundesministerium für Bildung und Forschung regelmäßig das Innovationsklima anhand eines festgelegten Bewertungsindexes. Doch trotz aller Euphorie über das Messinstrument regt sich auch einige Kritik. Dietmar Harhoff, Professor  an der Münchener Ludwig-Maximilians-Universität (LMU), bezeichnet Controlling-Abteilungen als „natürlichen Feind“ der Innovationen, da gute Ideen von rigiden Kosten-Nutzen-Rechnungen im Keim erstickt würden (vgl. Handelsblatt, „Gute Ideen allein sind nicht viel wert“ 12.08.2009). Innovationen brauchen Freiheiten und Flexibili­tät und vor allem einen langen Atem. Zeitdruck und ständige Kontrollen sind Gift für eine innovative Kultur. Verfechter der Innovation Scorecard begegnen diesen Vorwürfen mit dem Argument, dass es sich hierbei um ein Tool und nicht um eine Religion handele. Es gehe unter anderem darum, das Innovationsumfeld im Unternehmen zu stärken und langfristig den Innovationserfolg der einzelnen Abteilungen sichtbar zu machen. Die Innovation Scorecard verstehe sich weniger als Kontrolleur und viel mehr als Lotse.

Fazit:
Die Innovation Scorecard ist ein Instrument zur Planung und Steuerung des Innovationsprozesses. Sie ermöglicht es, den Anteil von Innovationen am Unternehmenswert messbar zu machen. Die Ergebnisse des Innova­tions­controllings können sowohl intern (Steuerung des Innovationsprozesses, Steigerung der Mitarbeitermotivation, etc.) als auch extern (Kommunikation mit Investoren) genutzt werden.

Der vorliegende Blogeintrag ist Teil der TellSell-Consulting-Reihe zum Thema Innovationen. Detailliertere Infor­ma­tionen können wir Ihnen gerne im Rahmen eines persönlichen Gespräches zur Ver­fügung stellen.

Ihre Ansprechpartner:

Dorothee Ebert & Emmanuel Sauvonnet, E-Mail: spotlight@tellsell.de

Haben wir Ihr Interesse an diesem Thema geweckt?
Laden Sie sich hier den innovation Spotlight “Lässt sich Innovation messen? Die Innovation Scorecard.” als PDF herunter.
Auf unserer Unternehmens-Website finden Sie näheres zu unseren Kompetenzen und weitere SPOTLIGHTs zu interessanten Themen.

Der deutsche Zeitungsmarkt befindet sich in einem strukturellen Wandel. Rückläufige Auflagen und ein stagnie­render Objekt- und Anzeigenmarkt ­resultieren aus einer harten Konkurrenz der Zeitungen zu den digitalen Medien. Vor ca. 12 Jahren versuchte TellSell Consulting bereits Zeitungsverlage für Scout24 als Partner zu gewinnen. Zu dieser Zeit glaubten die Verlage nicht an die Tatsache, dass das Internet die Kleinanzeigen ersetzen könnte. Intensive Restrukturierungen und Kostensenkungsmaßnahmen haben nicht selten die Qualität der Berichterstattung außer Acht gelassen. Nun erkennen die Zeitungsverlage, dass neue Wachstumspotenziale identifiziert und umgesetzt werden müssen, um ein glaubhaftes und nachhaltiges Zukunftsszenario für die Zeitungsverlage zu entwickeln. Die Suche nach Wachstumspotenzialen löst also den Fokus auf Kostenreduktion ab. Dennoch sind die Potenziale nicht einmal annähernd ausgeschöpft, wenn man die Möglichkeit von Geschäftsmodellinnovationen ganzheitlich betrachtet. 

Größtes Marktsegment im deutschen Zeitungsmarkt stellen die Tageszeitungen mit einem Marktanteil von ca. 94 % dar. 5 % Marktanteil verbleiben für Wochen- und Sonntagszeitungen. Einen Marktanteil von 1 % erzielen sogenannte Supplements: kostenlose, themen­spezifische Beilagen in den ­Zeitungen, durch die die Verlage gezielt Lesergruppen ansprechen, Themen adressieren und Potenzial zur Differenzierung und Kundenbindung sehen. Obwohl der Markt seit 2003 mit einem durchschnittlichen Jahreswachstum von 0,8 % leicht gewachsen ist, lässt sich feststellen, dass insbesondere seit dem Internet-Hype um die Jahrtausend­wende die Auflagen der Zeitungs­verlage einen starken Rückgang erlitten haben. Hart getroffen hat es dabei lokale und regionale Abonnementzeitungen sowie Kaufzeitungen. 

Ein Blick auf die Player im Markt zeigt, dass eine Konsolidierungswelle mit ent­sprechenden Übernahmen den deutschen Zeitungsmarkt seit einiger Zeit durchläuft. Insbesondere im Segment der Tageszeitungen zeigt sich der Konsolidierungstrend, der als Indiz für eine zunehmende Marktreife herangezogen werden kann. Der kumulierte auflagen­bezogene Marktanteil der Top 5 Player Axel Springer AG, Verlagsgruppe Stutt­garter Zeitung/Die Rheinpfalz/Südwest Presse, Verlagsgruppe WAZ, Verlagsgruppe DuMont Schauberg und der Ippen-Gruppe hat seit dem Jahr 2006 zugenommen und beträgt nunmehr fast 45 %. Ein Blick auf die Marktsegmente macht deutlich, dass zwischen Kaufzeitungen und Abonnementzeitungen ein deutlicher Unterschied im Konsolidierungsgrad besteht. Der Markt der Kaufzeitungen ist stark monopolistisch geprägt, da die Axel Springer AG bereits einen Marktanteil von fast 80 % für sich verbuchen kann. Bei den Abonnementzeitungen hat der stärkste Player, die Verlagsgruppe Stuttgarter Zeitung/Die Rheinpfalz/Südwest Presse gerade einmal einen Marktanteil von 10,8 %.

Vor dem Hintergrund der sich ändern­den Rahmenbedingungen stellt sich die Frage, wie das Geschäftsmodell der ­Zukunft für Zeitungsverlage aussieht. Teils vorsichtige, teils radikale Versuche, neue Produkte zu platzieren führten ebenso wenig zu durchschlagendem Erfolg wie der Versuch neue Märkte oder neue Zielgruppen zu erschließen. So lässt sich schlussfolgern, dass es weniger isolierte Maßnahmen sind, die eine erfolgreiche Zukunft versprechen. Vielmehr muss eine ganzheitliche Analyse des Geschäftsmodells erfolgen, welches die gesamte Wertschöpfung eines Zeitungsverlages in Frage stellt und die Stärken der Zeitungsverlage als Säulen des zukünfti­­gen Geschäftsmodells betrachtet. Zu Recht fragt sich die Verlagsgruppe WAZ, „welche Art von Printprodukten heute auf dem Markt noch unterzubringen sind“. Dennoch müsste die eigentliche Frage aber lauten, in welchem Umfang Printprodukte langfristig überhaupt eine Rolle spielen, welcher Teil der Wertschöpfung durch die Zeitungsverlage zukünftig zu erbrin­gen ist und inwiefern sich die Stärken Lokalität, Qualität und Glaubwürdigkeit möglicherweise auf andere Weise monetarisieren lassen. Nicht zuletzt Großunternehmen mit globalen Strukturen fehlt zum Beispiel ein lokaler, glaubwürdiger Zugriff auf  potenzielle Kunden, so dass entsprechen­de Kooperationen Win-Win-Situationen für beide Seiten erzeugen können.  Zeitungsverlage können sich zum Beispiel bei Unternehmen als Lieferant hochwertiger, lokaler Marktinformationen positionieren, die es den Großunternehmen ermöglichen, ihre Kunden noch gezielter anzusprechen.

Analog zur Entwicklung im Einzelhandel, wo das Konzept „Kaufhaus“ getreu dem Slogan „Alles unter einem Dach“ zunehmend durch spezialisierte Händler und Flagstores der etablierten Marken abgelöst wird, sehen wir bei den Zeitungsverlagen eine starke Fokus­sierung mit klarer Positionierung als erfolgversprechend an. Niemand wird langfristig Börsenkurse oder das Weltgeschehen in den lokalen Zeitungen suchen. Hier gibt es bereits spezialisierte Player oder etablierte andere Medien. Die wichtig­ste Ressource der Zeitungsverlage ist die bestehende Kundenbasis, die es gilt, zukünftig mit einem tragfähigen Geschäftsmodell zu monetarisieren. Im Rahmen des Business Development der Zeitungsverlage müssen die relevanten Stellhebel gefunden werden, um die gegenwärtige Marktreife als Chance zu nutzen und die zukünftige Entwicklung zu eigenen Gunsten zu steuern. Die Stellhebel liegen dabei selbstverständlich weiterhin in der Entwicklung neuer Produkte und Penetration neuer Märkte. Darüber hinaus sollten Zeitungsverlage sich jedoch ihre eigene Kernkompetenz vor Augen halten, die vielmehr in dem Verfassen zielgruppenadäquater Inhalte und dem zuverlässigen Überbringen der Inhalte besteht als in dem Drucken von Zeitungen. Auf Basis der Kern­kompetenz sollten neue Geschäftsfelder erschlossen werden. Denkbar wären hier zum Beispiel Modelle, bei denen die Recherche-Kompetenz stärker in den Vordergrund gestellt wird und unter einem unabhängigen Label Recherche-Aufträge von Unternehmen erledigt werden, die sonst üblicherweise an ein Marktforschungsunternehmen vergeben worden wären.  

Die „Hyperlokalisierung“ des Contents, d.h. eine zunehmend enge Fokussierung geographischer Gebiete, kann ebenso eine Marschrichtung sein wie der Zukunftsmarkt der E-Books. Zeitungsverlage verfügen durch ihre Erfahrungen mit E-Papers bereits über wertvolle Kompetenzen, die Szenarien von einer E-Book-Plattform bis hin zu Vertriebskooperationen mit Geräteherstellern plausibel machen. 

Dennoch reichen allein gute Ideen nicht aus, um das Zukunftsszenario auch Realität werden zu lassen. Nur eine wirk­liche Integration mit dem bestehenden Geschäftsmodell der Zeitungsverlage ermöglicht eine erfolgreiche Umsetzung der Vorhaben. Hierzu müssen die  Mitarbeiter in ihrer aktuellen Situation abgeholt werden und individuelle Entwicklungspfade im neuen Geschäfts­modell aufgezeigt werden. Das bestehende Bedrohungsszenario kann so durch eine positive Zukunftsvision für alle Mitarbeiter abgelöst werden. Auf diese Weise kann ein wirklicher Wandel stattfinden. 

Zusammenfassend kann man sagen, dass es sich die Zeitungsverlage zu Beginn des Internet-Hypes noch leisten konnten, eine gewisse Veränderungs­resistenz an den Tag zu legen. Heutzutage sind neue Wachstumsperspektiven unerlässlich, da allein Kosteneinsparungen und Restrukturierungen kein nachhaltiges Geschäft liefern und Umsatzrückgänge nicht kompensieren können. Zeitungsverlage sollten sich ihre Kernkompetenzen und ihre lokale Stärke vor Augen halten um darauf aufbauend neue Geschäftsmodelle zu definieren. Dabei geht es um mehr als die Entwicklung einer Online-Plattform. Es geht darum, neue Geschäftsfelder zu finden, die eine Zukunftsperspektive bieten und möglicherweise fernab des Drucks von Zeitungen liegen. 

Quelle: Bundesverband Deutscher Zeitungsverleger e.V., kress, Media Perspektiven

Ihre Ansprechpartner:
Christian Proll, E-Mail: spotlight@tellsell.de 

Haben wir Ihr Interesse an diesem Thema geweckt?

Laden Sie sich hier den Spotlight “Zeitungsverlage im Umbruch” als PDF herunter.
Auf unserer Unternehmens-Website finden Sie näheres zu unseren Kompetenzen und weitere SPOTLIGHTs zu interessanten Themen.

“Online Collaboration” (auch bekannt als “Computer Supported Collaborative Work”) gibt es nicht erst seit Google Wave. In den verschiedensten Formen und mit den unterschiedlichsten Möglichkeiten der Interaktion gab es in der Vergangenheit zahlreiche Tools, um eine Kommunikation bzw. Zusammenarbeit zwischen den Menschen zu ermöglichen. Google Wave ist also in der Grundfunktionalität weder neu noch besonders innovativ.

Die Innovation entsteht im Fall von Google Wave insbesondere durch eine Integration mit anderen Medien und Kommunikationskanälen. E-Mail, Twitter, Blogs etc. lassen sich - so glaubt man Google - problemlos in eine “Wave” integrieren. Gerade Gruppendiskussionen werden in Zukunft nicht mehr immer wiederkehrende E-Mails sein, bei denen jeder Gesprächspartner die neuen Informationen als Broadcast an den kompletten Verteiler sendet. Vielmehr werden die Nachrichten der einzelnen Nutzer in einer Wave gespeichert und sind für jedermann im Verteiler sichtbar. Funktionen wie eine Terminabstimmung oder die Integration multimedialer Inhalte vom PC eines jeden Nutzer machen die Kommunikation und Zusammenarbeit zusätzlich “convenient”.

Mittelfristig hat Google Wave durchaus das Potenzial, die Kommunikation und Zusammenarbeit grundlegend zu verändern. Durch die Real-Time-Ausrichtung (die aktuelle Tasteneingabe wird in Echtzeit dargestellt) und die Playback-Funktion (eine Wave kann jederzeit an einen beliebigen Zeitpunkt zurückgespult werden, so dass Änderungen nachvollzogen werden können) wird sowohl orts- und zeitunabhängige Kommunikation und Zusammenarbeit in Gruppen durch Google Wave abgedeckt.

Eine Frage kann jedoch noch nicht beantwortet werden: möchte sich die breite Masse Art und Weise der Kommunikation und Zusammenarbeit von Google diktieren lassen, oder bleibt die E-Mail das dominierende Medium?!